3 holacracy-tips voor het verbeteren van interne communicatie
Bij het spreken over zelforganisatie is er meestal wel iemand die kritisch reageert: ‘te soft’, ‘zo werkt dat bij dit type medewerkers niet’. En het roept vragen op over de immer noodzakelijke sturing en verantwoording. Toen ik over holacracy begon te spreken en adviseren veranderden die reacties. Het woord holacracy zelf is weliswaar gek (bij Orange Otters wordt de term al gekscherend ‘hallocrazy’ genoemd), maar de onderliggende ideeën brengen de voordelen van zelforganisatie opeens een stuk dichterbij. Inzichten uit de holacracy zijn ook bruikbaar voor interne communicatieverbeteringen in het algemeen. Dat wil ik in deze blog graag toelichten.
Eerst beschrijf ik in eigen woorden kort hoe holacracy werkt. Ik hoop dat je geïnteresseerd raakt en zin krijgt er meer over te lezen. Ik verwijs je daarvoor graag naar het net verschenen nummer van Slow Management, als tijdschrift te bestellen via slowmanagement.nl.
Holacracy in het kort
Holacracy staat voor een organische organisatiestructuur. Met organisch wordt bedoeld: wendbaar en makkelijk aan te passen aan de omstandigheden. De inrichting van de organisatie doe je op basis van een inventarisatie van taken, die je bundelt in rollen en waar verschillende gelijksoortige rollen samen weer een cirkel vormen. Die inrichting is niet statisch. In speciaal roloverleg bespreek je de gewenste aanpassing en aanvulling van rollen. Dat doe je op basis van ervaren ‘spanningen’. Dit zijn taken die blijven liggen of taken die wel door iemand worden opgepakt, zonder dat het diens rol is.
Bondig overleg
Behalve het roloverleg – dat uitsluitend over het eventueel aanpassen van rollen gaat – is er ook een tactisch werkoverleg. Dat overleg is bondig. Geen oeverloos bespreken van acties, maar inzoomen op wat werkelijk belangrijk is. Daarvoor gelden enkele basisafspraken. De eerste is dat iedere medewerker zelf verantwoordelijk is voor het werk. Dat brengt met zich mee dat je wekelijks een zelfcheck hebt over hoe het met jouw taken gaat. In het tactisch werkoverleg hoef je dan niet telkens het hele rijtje afspraken en uitstaande acties te bespreken. De tweede basisafspraak is de invulling van het overleg. Holacracy stelt daar vele regels voor. In essentie komen die neer op ‘agenda maken in het overleg’, zodat alleen de dan belangrijke zaken worden besproken. En ‘stimuleren dat er beter naar elkaar geluisterd wordt’. Eerst luisteren en vragen ter verheldering, pas daarna discussie. Bij holacracy is het overleg bedoeld om op basis van de ingebrachte argumenten een integraal besluit te nemen, zodat er een voor de groep werkbare beslissing komt.
Collectieve ambitie
Voor iedere rol wordt een rolcontract gemaakt. In dit contract staat wat de bijdrage van deze rol is aan de collectieve ambitie van de organisatie. Als die ambitie iets is als ‘zorgen voor een schone stad’ dan kan de bijdrage van de rol van ‘regelaar’ iets zijn als ‘zorgen dat de werkroosters en planning van de vegers altijd klopt’. De rolcontracten zijn openbaar, iedereen weet wat je van elkaar kunt verwachten. Dat maakt samenwerken ook helderder. Hierdoor kun je elkaar makkelijker onderling aanspreken.
3 internecommunicatie-tips
Holacracy is aan te bevelen voor organisaties die hun wendbaarheid willen vergroten. Het geeft houvast als je zelforganisatie wilt invoeren. En organisaties die daar nog niet aan toe zijn, kunnen wel gebruikmaken van de volgende inzichten voor betere interne communicatie:
- Houd werkoverleg ‘to the point’ door pas tijdens het overleg de exacte agenda te bepalen. Richt een agenda in waarin je kort updates doet over voortgang en projecten en pas daarna de agenda van de te bespreken punten bepaalt. Zo vermijd je het praten over onderwerpen die op dat moment niet belangrijk zijn.
Holacracy gebruikt een overlegstructuur als:
– check in (kort rondje om eventueel iets te noemen wat erg jouw aandacht heeft, met het doel dat je het daarna los kan laten);
– bondig updaterondje;
– agenda bepalen en bespreken;
– check out (rondje om het overleg bewust af te sluiten, hoe ging het?). - Begin niet te snel met oordelen en discussiëren. Bij holacratisch werken, zijn er bij een voorstel eerst rondes om verhelderende vragen te stellen en reacties te geven zonder verdere discussie. Pas daarna kan gesproken worden over de voors en tegens van het voorstel.
- Maak expliciet wat ieders bijdrage is aan de collectieve ambitie. Je hoeft het niet direct in een rolcontract op te nemen, maar alleen al het bespreken van wat de betekenis van de collectieve ambitie/missie is voor ieders individuele werk zorgt voor een steviger engagement.
Holacracy bij bol.com, Springest en gemeente Venlo
Voor mij biedt holacracy veel handvaten om zelforganisatie ook echt goed in te voeren. De vorm is ontwikkeld door Brian Robertson. In zijn boek over holacracy en op holacracy.org vind je de complete methode. Als je daar voor de eerste keer naar kijkt, komt het best complex over. Bedenk dan dat het om de principes en niet om het systeem gaat. De organisaties in Nederland die er nu mee werken, zoals bol.com, Springest, gemeente Venlo en Viisi, hebben de methode aangepast aan hun situatie. Zo ontstaan eigen versies op basis van de goede principes van holacracy. Bol.com heeft er ook een eigen naam aan gegeven: ‘Spark’. Veel beter! Ook wij passen de inzichten van holacracy graag toe, alleen al bij het vergroten van engagement en het verbeteren van interne communicatie. Maar dan wel op een eigen goed passende manier.
Efficiënt vergaderen bij bol.com
Bol.com is in korte tijd het grootste e-commerce bedrijf van Nederland geworden. Het bedrijf had daardoor meer structuur nodig, maar dan met behoud van de losse start up-sfeer en zonder een traditionele hiërarchische hark te worden. Bol.com begon 2,5 jaar geleden bij de bouw van een groot nieuw distributiecentrum te werken volgens de Spark-methode. Deze is afgeleid van, maar volgt niet alle strikte regels van holacracy. Het distributiecentrum was in 2,5 jaar klaar. Dat kwam “omdat we zeer efficiënt en flexibel hebben gewerkt, gecommuniceerd en vergaderd,” stelt projectleider Joost Poelgeest. Nu werkt ongeveer de helft van de organisatie volgens Spark. “Het gedachtegoed verspreide zich als een olievlek binnen de organisatie.” Bron: Slow Management, nr 43, winter 2018.
