Angst en onzekerheid bij verandering
Bij de veranderopdrachten waar ik de afgelopen jaren voor gevraagd werd, speelde steeds een vergelijkbaar probleem. De bestaande communicatieplannen waren vooral gericht op inspireren en medewerkers meekrijgen. De plannen hielden te weinig rekening met de angst en onzekerheid die speelde. Hierdoor ontstond er gedoe, zoals een morrende ondernemingsraad.
Bij een van de opdrachten was dit de directe aanleiding om mij erbij te vragen. Dit blog gaat over mijn oplossing: kleur bekennen en het volgen van vier gouden regels voor het omgaan met angst en onzekerheid.
Te weinig aandacht voor angst en onzekerheid
Het probleem dat vaak bij veranderprogramma’s speelt is dat gefocust wordt op het meekrijgen van medewerkers in een nieuwe missie of strategie, en dat er onvoldoende aandacht is voor de angst en onzekerheid die de verandering oproept. Volgens de veranderkleuren van De Caluwé/Vermaak en Koeleman, waar wij vaak mee werken, is het logisch dat je om mensen mee te krijgen bij voorkeur kiest voor een witte – zelf betekenis geven -, groene – leren -, rode – belonen – of oranje – co-creatie – aanpak. Je kunt immers geen betekenis op mensen overbrengen, mensen maken die zelf. En dat doen ze vooral als ze zelf over de verandering mee kunnen praten, of als ze door leren of belonen ervaren wat de verandering oplevert. Echter, door je daar primair op te richten, bereik je te vaak vooral de voorlopers die open staan voor verandering en verlies je de grote groep medewerkers die meer afwachtend is en eerst zekerheid wil hebben.
Eerst zorgvuldig blauw communiceren
De oplossing is dan kleur bekennen. Maak een knip in de verandercommunicatie aanpak. Begin met een meer blauwe – projectmatige – benadering, om vervolgens ruimte te krijgen voor een andere kleur. Beginnen met die blauwe benadering is vaak nodig vanwege de personele impact op individuele medewerkers wat betreft arbeidsplaats, functie en functie-eisen. Als er inderdaad enige impact is, dan zet je de eerste communicatiestappen zeer zorgvuldig, met militaire precisie. Zodat niemand vergeten wordt, de timing en inhoud goed is afgewogen en medewerkers kunnen vertrouwen op frequente en eerlijke communicatie. Als er minder impact is, zorg je ervoor dat ook daar geen onzekerheid over ontstaat door veel en zorgvuldig te communiceren. Zo kon ik bij een opdracht de frequentie van de nieuwsbrieven opvoeren om, ook al waren er geen resultaten, toch wel over het proces te communiceren. Bij een andere opdracht was de oplossing een regelmatig koffiekwartiertje met managers en medewerkers hoofdkantoor om hen -en via hen de teams- over de voortgang te informeren.
Gouden regels
Dat brengt me op de vier gouden regels voor het omgaan met angst en onzekerheid:
- Begin direct met communiceren over de verandering. Alles wat in projectruimtes door adviseurs bekokstoofd wordt is eng. Geef de context aan van wat medewerkers zien gebeuren.
- Communiceer frequent en eerlijk over de voortgang, ook als er niets inhoudelijks te melden is. Ook procescommunicatie over wat niet gelukt is en welke stappen gezet worden is relevant.
- Luister naar wat er speelt bij medewerkers. Doe dit in teams of via speciale bijeenkomsten.
- Trek bij de planning en invulling van communicatie samen op met andere betrokkenen zoals de ondernemingsraad. Het voorkomen van onzekerheid en gedoe is een gezamenlijk belang.
Wil je hier meer over lezen? Voor de genoemde vier regels verwijs ik je naar twee artikelen van McKinsey: Reorganization without tears (McKinsey Quarterly, October 2016) en How to beat the transformation odds (Survey gepubliceerd op hun website).
