alle blogs

Breng je organisatieverhaal tot leven

Ken jij de missie, visie en kernwaarden van je eigen organisatie? En zo ja, hoe onderscheidend zijn die? Het belang van een duidelijk organisatieverhaal wordt vaak onderschat. Waarom is dit verhaal zo belangrijk en waarom falen dit soort bijna altijd? In deze blog lees je niet alleen het belang van een krachtig organisatieverhaal (anders verwoord: internal branding*), maar ook hoe je dit tot leven kan brengen en je uiteindelijk tot richting en heldere keuzes brengt.

• * Organisatieverhaal en internal branding uitleg
  In deze blog gebruik ik de begrippen ‘organisatieverhaal’ en ‘internal branding’ als synoniem. Het is beide gericht op het laten ‘leven’ van je merkidentiteit of organisatie-identiteit door medewerkers.

Een organisatieverhaal maak je niet voor niets. Met een sterk verhaal draag je bij aan een sterke organisatie. Een goed organisatieverhaal:

Het helpt dus om te investeren in een organisatieverhaal, maar het probleem is: veel waarden- of internal branding-trajecten mislukken. Het is netjes opgeschreven, gepresenteerd en dan… doet niemand er meer iets mee. Uit onderzoek van Sull et al. (2020) in 689 organisaties blijkt ook geen aantoonbaar verband tussen de onderzochte organisatiewaarden en dagelijks handelen. Gelukkig bleek uit dit onderzoek ook een uitzondering wanneer het wél lukt, namelijk: als de waarden vertaald worden naar concreet gedrag.

De precieze woorden van de waarden maken niet zo veel uit. Het gaat om de gedragingen die erbij horen: wat wil je terugzien in je organisatie? Wat bestaat al en wil je versterken? En wat zou je verder willen ontwikkelen? Dit soort specifieke gedragingen vormen een afwegingskader voor je organisatie: waar kunnen anderen je op aanspreken als je het anders doet dan jullie hebben afgesproken? Welke projecten doe je niet, omdat het niet in lijn is met het verhaal? Deze blog gaat ervan uit dat je een organisatieverhaal en duidelijke waarden en gedragingen hebt (zo niet – lees verder in de blog: Hoe kom je tot passende kernwaarden?). Vanuit daar begint het laten leven van je organisatieverhaal bij het scheppen van een collectief beeld:

Je verhaal start bij een management als collectief

Het begint bij directie die (in het onzichtbare gedeelte), de ‘wortels’ van de organisatie bepalen en bewaken. Wat is onze missie, visie en waarden? En logischerwijs halen ze dit op in gesprek met medewerkers, maar de leiders bepalen uiteindelijk de richting en waar ze in willen ontwikkelen. Het betekent ook dat zij collectieve leiderschapsprincipes afspreken in hun manier van handelen. Bijvoorbeeld: het grotere geheel is belangrijker dan mijn domein. Met dit soort principes spreken leiders af hoe zij uiteindelijk kunnen werken naar consistent zichtbaar collectief gedrag.

Voor het laten leven van je organisatieverhaal is het essentieel dat directie en afdelingshoofden het belang van een sterk organisatieverhaal onderschrijven én zichzelf als onderdeel zien in het laten leven hiervan. Dit betekent dat zij een actieve rol nemen in het vormen van het verhaal (met de organisatie), met eigen bijpassende voorbeelden komen en openstaan voor feedback wanneer zij incongruent handelen.

Een internal branding (organisatieverhaal-)traject zonder de rol van directie of afdelingshoofden is wat mij betreft gedoemd om te mislukken. Vanuit de communicatieafdeling kunnen waarden verzonnen worden, maar als dit niet zichtbaar te zien is in het gedrag van de leiding, wordt dit nooit ‘het normaal’ van de organisatie en landt het dus niet in je organisatiecultuur.

Je verhaal meet je met een consistentiecheck in je organisatie

Het verhaal maken is één, maar het laten leven is nog veel belangrijker. Arend Ardon noemt in zijn boek Traag Versnellen vlakken waar je een consistentiecheck op kan doen in je organisatie. In hoeverre is ons handelen in lijn met onze afgesproken waarden? Een voorbeeld via de waarde ‘Transparant’:

• Communicatie: hoe open zijn de meetings? Is er in de vergadering ruimte voor iedereens stem? Of is de zender vooral de (team)leider en rapporteren de teamleden vooral hieraan in plaats van aan elkaar? Is er ruimte voor het open gesprek over spanningen en hoe dit op te lossen?
• HRM: hoe is transparantie verworven in het werven, onboarden en de jaargesprekken van de organisatie? Is er genoeg transparantie over het proces, de functie, salariëring en groeimogelijkheden? Is er ruimte om je te ontwikkelen? Is de manier van feedback geven ook open ingestoken, bijvoorbeeld met Feedback Festivals?
• Structuur: Hoe zijn de protocollen, verantwoordelijkheden en rollen omschreven? Is dit in een zwaar hiërarchische structuur of is dit opener in bijvoorbeeld holacracy-rollen waarin ruimte voor openheid en energie zit?
• Inrichting kantoor: hoeveel transparantie stralen onze vergaderruimtes en kantoren uit? Is er vanuit de waarde gekozen voor bijvoorbeeld transparante wanden en veel open ruimtes? Of is het juist dicht, hokkerig en met gesloten deuren? Heeft de directie eigen afgezonderde kamers of vergadert de directie in de gezamenlijke open vergaderruimtes om in lijn te handelen met de waarden?
• IT: hoe ondersteunend zijn de IT-systemen aan de waarde? Heeft iedereen standaard toegang tot alle onderdelen of moet je voor iedere aanvraag eerst langs 3 protocollen en collega’s om toestemming te krijgen?
• Leiding: hoe handelt de leiding zelf vanuit de waarde? Waar zijn ze zichtbaar? Hoe staan ze open voor tegenspraak? Hoe transparant zijn ze over hun eigen fouten? En stimuleren ze om te leren van je fouten en open en kwetsbaar zijn?

Het betekent dat een organisatieverhaal ook echt pas gaat leven als verschillende disciplines hiervoor consistent samenwerken – van HR, tot IT, Communicatie, Gebouwbeheer, Beleid en de leiding.

Je verhaal wordt verrijkt via je feedbackcultuur

Een verhaal is iets organisch – het blijft in beweging. Waarden die je hebt bepaald worden dagelijks geladen met gebeurtenissen, verhalen en ervaringen. Het ophalen van feedback, hiervan leren en verwerken in waar je voor staat is belangrijk. Goede feedback in organisaties zorgt voor betere prestaties naar je missie en doelen, meer veerkracht bij verandering, meer vertrouwen, creativiteit, én betrokkenheid bij medewerkers (Mulder, 2013).

Eerder schreef ik een blog over hoe je een feedbackcultuur stimuleert vanuit de leider en interne communicatie. Wat voor het organisatieverhaal belangrijk is: hoe blijf je in contact met medewerkers om feedback op te halen? Wat hoor je bij de koffieautomaten over de organisatie? Wat hierin is ondersteunend aan het verhaal en kan je uitlichten? En wat zijn belemmerende patronen om op in te spelen? Bij een eerdere organisatie hielden we signalenlijsten bij die we ophaalden uit check-in-sessies met medewerkers. Hierin werd simpelweg gevraagd hoe het gaat in het werk. Daar kwamen mooie voorbeelden uit en ook belangrijke signalen. Dit bespraken we maandelijks met de afdelingshoofden en die bepaalden wat ermee gedaan werd en hoe dit teruggekoppeld werd aan de organisatie. Door feedback continu op te halen, verwerken, uit te lichten of zichtbaar aan te pakken, werk je aan een stevig organisatieverhaal.

En tot slot: wat doe je als je dingen hoort die eigenlijk niet meer kunnen?

Je verhaal helpt in afscheid durven nemen van wat niet meer past

Een duidelijk organisatieverhaal helpt ook in afscheid nemen van wat niet meer past. Dit wordt in veel organisaties lastig gevonden: een medewerker functioneert niet meer naar behoren. In plaats van een stevig, maar duidelijk gesprek over het functioneren, wordt diegene beziggehouden met hobbyprojectjes. Onveilig voor de medewerker en de andere collega’s – je wordt impliciet buitengesloten. Het zorgt voor onveiligheid en uiteindelijk ook burn-outs (Way et al. 2020).

Het knopen doorhakken en moeilijke gesprekken voeren wordt makkelijker als je een scherp organisatieverhaal hebt met duidelijke waarden en gedragingen. Het vormt een afwegingskader om je keuzes in te maken en te onderbouwen. Past het niet bij wat je met elkaar hebt afgesproken? Dan kan je daar elkaar op aanspreken, ongeacht functie. Het helpt in prioriteren in wat je als organisatie niet (meer) gaat doen en waarom. Het geeft een collectieve kracht als organisatie om te staan voor je organisatie en te komen tot efficiënt resultaat.

En als er de keuze is gemaakt om bijvoorbeeld afscheid te nemen van een project, van een team of manier van werken, dan kan je die goed begeleiden door rituelen. Het bewust inzetten van rituelen helpt het managen van angst, het geven van betekenis en richting, het opbouwen van betrokkenheid in de organisatie en het versterken van belangrijke gebeurtenissen (Beyer en Trice, 1987). Meer over waar een organisatieritueel uit bestaat en hoe je dit opbouwt lees je in deze blog.

Conclusie

In een helder organisatieverhaal zijn de missie, visie en kernwaarden concreet vertaald naar gedragingen. Leiderschap speelt een cruciale rol bij het actief belichamen en uitdragen van dit verhaal op alle niveaus van de organisatie. Daarnaast is feedback essentieel voor het voortdurend versterken van het organisatieverhaal, terwijl het ook helpt bij het afscheid nemen van aspecten die niet meer in lijn zijn met de waarden. Kortom, een krachtig organisatieverhaal fungeert als leidraad voor besluitvorming en gedrag, wat bijdraagt aan een veerkrachtige, betrokken en efficiënte organisatiecultuur.

Wil je meer weten of hulp bij het laten leven van je organisatieverhaal? Kijk bij onze dienst Organisatiecultuur of neem direct contact op via mail of bel.