alle blogs

De kracht van feedback: creëer een sterke, levendige organisatie!

In de afgelopen tijd zie ik in verschillende organisaties dat feedback geven lastig is. Uit interne onderzoeken blijkt vaak: elkaar aanspreken is lastig. De top krijgt weinig mee van wat op de werkvloer speelt. Signalen sudderen door, belemmerende patronen worden groter en het verloop stijgt. Dat is jammer, want een organisatie leert, vernieuwt en presteert beter door feedback. Hoe zorg je dat feedback geven wel werkt? Ik dook in de wetenschap en verzamelde een aantal handvatten voor je. Onderzoekers Lee en Kim (2021) ontdekten dat de interne communicatie een belangrijke factor is voor goede feedback. En dan vooral de communicatie vanuit de teamleider en directeur.

In deze blog lees je:

• Waarom feedback geven zo belangrijk is;
• Wat belemmeringen zijn om feedback te geven;
• En wat je zelf in je communicatie als teamleider, directeur en communicatieprofessional kan doen om een feedbackcultuur te bevorderen.

Waarom is feedback geven zo belangrijk?

Goede feedback in organisaties zorgt voor betere prestaties naar je missie en doelen, meer veerkracht bij verandering, meer vertrouwen, creativiteit, én betrokkenheid bij medewerkers (Mulder, 2013). Idealiter heb je in organisaties dus een goede functionerende feedbackloop met constante informatiestromen. Net als bij je lichaam: het reageert direct op verandering. Bij een schaafwond reageren je cellen direct om te zorgen voor stolling en genezing. In veel organisaties zijn we deze continue feedbackloop een beetje verloren. Dat is zonde. Waarom is dat vertrouwen er dan vaak niet? Welke belemmeringen zijn er in structuur en cultuur? En aan welke knoppen kun je draaien om te zorgen voor een goed functionerende feedbackcultuur?

Belemmeringen om feedback te geven

Belemmeringen in structuur

Veel organisaties zijn niet gebouwd op feedback. Vanaf de industriële revolutie zijn veel organisaties opgebouwd vanuit machine-achtig denken. Met een strak top-down organogram, een focus op het controleren en voorspellen. Deze rigide en bureaucratische opzet zorgt dat feedback door te veel lagen moet en uiteindelijk stokt. Het is dan moeilijk om als organisatie te blijven leren en verbeteren.

Een van de eerste en oudste organogrammen uit 1854 door Daniel McCallum. Een levendig organogram die lijkt op een bloem en belangrijk punt: de directie zit onderin. Als basis van de organisatie, maar ook dienend aan de organisatie. Tegenwoordig ziet dat er toch vaak andersom uit. Via: Lennard Toma, organisatiepsycholoog.

In de afgelopen jaren ontstaat het besef dat een organisatie een levend systeem is. In plaats van controle met directie in de ivoren toren, met veel hiërarchische tussenlagen, en de leider gescheiden is van de werkvloer. Er komt steeds meer systeembewustzijn. De invloed van de leider op het geheel en andersom. Er wordt vanuit organisatiekundigen en communicatieprofessionals meer gekeken naar een organisatie als een netwerk. Die onderzoeken energie in organisaties: waar zijn de verbindingen? Waar stroomt het en waar zijn knopen? Wat is de kwaliteit van de onderlinge relaties? Met deze informatie kan je gericht sturen op versterking, vernieuwing en verandering.

Figuur 1. Van controle en machine-achtig denken naar vertrouwen en netwerk-denken.

Belemmeringen in cultuur

Naast het systeem zitten er ook vaak belemmerende patronen in de organisatiecultuur. Patronen die voorkomen dat we feedback geven. Een aantal drempels die ik vaak hoor zijn:

• Tijdsdruk: “Ik heb er maar niets van gezegd, want we moeten door.”
• Ongemak: “Ik wil geen ruzie of confrontatie in de groep, dus ik laat het maar zitten.” (Los van dat het ongemak en spanning er al hangt en het werk negatief beïnvloedt)
• Relatie: “Ik wil diegene niet kwetsen.”
• Positie: “Het is niet aan mij om iets te zeggen over de ander.”
• Belang: “Ik word nooit gevraagd om feedback op te halen of te geven.”

Hoewel het lastig is om een hele organisatiestructuur om te gooien, kan je wel degelijk invloed uitoefenen op deze cultuurpatronen. Maar, hoe dan?

De sleutels voor een gezonde feedbackcultuur: communicatie vanuit de teamleider en directeur

Onderzoekers Lee en Kim (2021) ontdekten dat de interne communicatie een belangrijke factor is voor goede feedback. Het zorgt voor betere prestaties en creativiteit in organisaties. Het begint bij de rol van het management: de teamleider en de directeur. Om het plat te slaan: hoe beter leidinggevenden communiceren, duidelijke kaders zetten, leren confronteren en openstaan voor verschillende visies, hoe meer medewerkers gestimuleerd worden om feedback te vragen. Het leren van feedback zorgt vervolgens voor betere prestaties en creativiteit in de organisatie.

Je wil hiermee een bodem leggen voor goede horizontale communicatie. Dat kan door stimulerende communicatie vanuit de teamleider en relationele communicatie vanuit de directeur. Maar eerst: wat is ‘horizontale interne communicatie’?

Goede horizontale communicatie

‘Horizontale interne communicatie’ gaat uit van het betrekken van medewerkers bij het nemen van beslissingen over de organisatie (Grunig & Grunig, 2011). Het hebben van verschillende visies wordt gestimuleerd en mensen zijn niet bang om hun mening uit te spreken. Door medewerkers op verschillende niveaus te betrekken, draagt het bij aan het behalen van organisatiedoelen, organisatie-identificatie, eigenaarschap en onderling vertrouwen. Het staat vaak in contrast met verticale communicatie, wat zich richt op het top-down-management via het delen van vooraf bepaalde beslissingen en controleren van naleving ervan (Hargie & Tourish, 2000). Hierdoor blijft er weinig autonomie over voor medewerkers. Wil je weten hoe goed de horizontale communicatie bij jouw organisatie is? Vergelijk deze elementen:

• De meeste communicatie tussen de organisatie en mij is tweerichtingscommunicatie;
• Mijn organisatie stimuleert het hebben van verschillende visies;
• Communicatie helpt managers te reageren op de problemen van medewerkers;
• Teamleiders stimuleren hun collega’s om verschillende visies te uiten;
• Medewerkers zijn niet bang om zich uit te spreken tijdens vergaderingen met teamleiders.

Stimulerende communicatie vanuit de teamleider

Voor de teamleider helpt stimulerende communicatie bij het bouwen aan een goede feedbackcultuur. Dat houdt in dat diegene betekenis geeft aan de bedoeling van het team. Waartoe werken we samen? Wat is onze taak om bij te dragen aan het geheel? Vanuit welke waarden werken we? Wat is ons antwoord op één team, één taak? Dat betekent ook dat er duidelijke instructies zijn die kaders geven aan het werk. De prioriteiten en wát gedaan moet worden zijn helder; hoe medewerkers daarbinnen bewegen is aan hen. En zijn er onduidelijkheden of conflicten onderling? Dan is de teamleider er op tijd bij om in te grijpen bij conflict.

Tot slot is een van de basisvaardigheden van de teamleider sterk ontwikkeld: actief, empathisch en nauwlettend luisteren. Wat speelt er in het team? Hoe is de sfeer? Waar lopen mensen tegenaan en kunnen die drempels weggenomen worden? Hoe beter de teamleider deze faciliterende en stimulerende rol onder de knie heeft, hoe beter de basis voor horizontale interne communicatie. Dit vormt de bodem van een goede feedbackcultuur.

Relationele communicatie vanuit de directeur

De directeur draagt met relationele communicatie bij aan een gezonde feedbackcultuur. Het interessante is dat de onderzoekers Lee en Kim veel effect zien van die ‘zachte’ managementkant. Zij zien namelijk duidelijk effect van een directeur die investeert in eigen communicatieskills, goed overweg kan met de medewerkers en onderlinge relaties versoepelt. Denk ook aan zorg en oprechte interesse tonen in de ander en zelfs diens familie- en privéleven. Je erkent de ander als persoon, en niet alleen als collega. Denk aan het organiseren van tegenspraak, rondlopen op de werkvloer, praatjes maken met medewerkers, of aan te schuiven bij de lunch. En door vooral niet te veel te zenden, maar vooral op te halen, en open en ondersteunend te luisteren. En wees ook consistent in dit gedrag, zodat je bouwt aan vertrouwen. Door te investeren in deze elementen, draag je bij aan een veilige feedbackcultuur.

Het effect van feedback

Met een investering in stimulerende communicatie vanuit leidinggevende en relationele communicatie vanuit de directeur, stimuleer je een cultuur waarin het voor medewerkers veilig genoeg is om feedback te vragen op verschillende niveaus. Dit resulteert weer in betere prestaties en creativiteit. Deze creativiteit is essentieel voor een lerende organisatie. Door creativiteit kan je namelijk meebewegen in verandering. Denk aan medewerkers die creatieve oplossingen bedenken en een frisse kijk bieden op problemen en prestaties.

Interventies voor een sterkere feedbackcultuur

Wat kan de communicatieprofessional hierin doen? Faciliteer de teamleider, de directeur en de mogelijkheid tot horizontale communicatie. Kijk wat past bij jouw organisatiecultuur. Denk bijvoorbeeld aan:

De rol	Interventies ter ondersteuning vanuit de communicatieprofessional
De teamleider	Bied (in-huis)-trainingen in luisteren, groepsdynamiek, gespreksbegeleiding en conflictbenadering, zoals Deep Democracy;  Bied ondersteunende toolkits, met: Lessen over luisteren; Hoe maak je een kernboodschap; Hoe maak je een doel-inspanningen-netwerk;  Hoe organiseer je intervisie?
De directeur	Bied trainingen in luisteren, storytelling van de missie en waarden; Meng op de werkvloer en ga gesprekjes aan, zoals samen lunchen, of op verschillende plekken werken. Voorkom dat je alleen ‘een dagje meeloopt’ en iedereen z’n best doet om de beste kant van zichzelf te laten zien. Wees zichtbaar door persoonlijke blogs te schrijven, vlog-updates te delen, etc. Organiseer tegenspraak. Denk aan verwonderlunches met (nieuwe) medewerkers die hun verwonderingen over de organisatie kunnen delen. Niet om te reageren, wel om erkenning te tonen en signalen te verzamelen.
Horizontale interne communicatie	Organiseer luistersessies als kwalitatieve onderzoeksmethode om frequent op te halen wat verbeterkansen zijn; Organiseer een feedbackfestival waarbij medewerkers op één dag hun opgehaalde feedback kunnen bespreken en ideeën kunnen delen; Organiseer een faalfestival waarbij collega’s hun grote faalmoment én geleerde lessen delen; Organiseer een feedbackcarroussel.

Op naar een sterke, levendige en wendbare organisatie

In organisaties is het belangrijk dat leidinggevenden en communicatieprofessionals de organisatie zien als een levend systeem. Een netwerk van relaties waarbij zij grote invloed hebben op de kwaliteit ervan. Teamleiders geven het voorbeeld door de missie van het team duidelijk te verwoorden, in te grijpen bij conflict en vooral door te luisteren en zelf open te staan voor feedback. Voor de directeur is de zachte managementkant belangrijker dan je wellicht denkt: het investeren in onderlinge relaties heeft vergaande effecten. Ook het openlijk ophalen van andere visies en ideeën zorgt voor een veilige cultuur en resulteert in medewerkers die meer eigenaarschap tonen om hun werk te verbeteren. Zo werk je samen toe naar een organisatie die meebeweegt in verandering. Samen voor een sterke, levendige en wendbare organisatie.

Welke interventies zet jij in om feedback in organisaties te stimuleren? Deel het vooral met me via lisa@orangeotters.nl!

Bronnen:

• Lee, Y., & Kim, J. (2021). Cultivating employee creativity through strategic internal communication: The role of leadership, symmetry, and feedback seeking behaviors. Public Relations Review, 47(1), 101998.
• Baker, A., Perreault, D., Reid, A., & Blanchard, C. M. (2013). Feedback and organizations: Feedback is good, feedback-friendly culture is better. Canadian Psychology/Psychologie Canadienne, 54(4), 260.
• Baker, N. (2010). Employee feedback technologies in the human performance system. Human Resource Development International, 13, 477– 485. doi:10.1080/13678868.2010.501994
• Mulder, R. H., & Ellinger, A. D. (2013). Perceptions of quality of feedback in organizations. Characteristics, determinants, outcomes of feedback, and possibilities for improvement: Introduction to a special issue. European Journal of Training and Development, 37, 4 –23. doi:10.1108/ 0309059131129326