alle blogs

Het ADKAR-verandermodel, maar dan interactiever

Hoe vaak word je als communicatieadviseur gevraagd om besluiten binnen de organisatie te helpen implementeren. Terwijl er vele kansen zijn gemist om medewerkers in het ontwikkelstadium te betrekken. Dat komt omdat implementatie en beleidsontwikkeling nog te vaak gescheiden worden ingezet. Dat zie je ook in veel beleids- en verandermodellen. Een bekend model om medewerkers te betrekken bij besluitvorming en verandering is het ADKAR-model. Maar die kan interactiever!

Dit ADKAR model is door Jeff Hiatt (2006) ontwikkeld om medewerkers beter te betrekken bij beleidsprocessen. Hij wordt ook ingezet voor grotere veranderingen. ADKAR staat voor Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement. Hiatt stelt dat mensen eerst zullen moeten aanhaken (awareness en desire), voordat ze echt gaan veranderen (knowledge, ability en reinforcement). In veel organisaties wordt dit model bewust en onbewust toegepast. Het valt op dat dit model begint bij een keuze die al is gemaakt. Terwijl je zoveel kan winnen als je bij de beleidsontwikkelfase collega’s al betrekt. Dat geldt voor change managers maar ook voor mensen die beleid formuleren. Bijvoorbeeld bij ministeries. Reden om het ADKAR model aan te vullen met een voorfase. In mijn boek ‘Interne Communicatie’ heb ik dit model al kort besproken. Nu een uitgewerkte versie in dit blog.

Figuur 1 Het ADKAR-model Jeff Hiatt (2006) – aangepaste vormgeving

Bewust worden (awareness):

In deze fase bouwen we bewustzijn op. Het doel is om medewerkers te laten begrijpen waar de verandering over gaat. Waar gaan we weg en waar gaan we naartoe. Dit kan worden bereikt door een goed verhaal te vertellen en een open dialoog met de beslissers te voeren. Het gaat erom dat mensen begrijpen waarom de verandering nodig is en wat de impact ervan zal zijn.

Verlangen (desire):

Hier richten we ons op het bevorderen van verlangen. Medewerkers voelen zich verbonden met het besluit en zijn gemotiveerd om deel te nemen aan de verandering. Beslissers moeten duidelijk maken wat de verandering voor medewerkers oplevert. “What’s in it for them?” is een belangrijke vraag. Daarnaast is het essentieel om open te staan voor feedback.

Kennis (knowledge):

In deze fase gaat het om het verschaffen van kennis. Medewerkers weten welke stappen er worden genomen en hoe ze de verandering kunnen ondersteunen. Dit omvat zowel technische vaardigheden als begrip van het veranderingsproces.

Vermogen (ability):

Het vermogen om het benodigde gedrag te vertonen is cruciaal. Medewerkers zijn in staat om de verandering in de praktijk te brengen wanneer dat nodig is. Training en ondersteuning zijn hierbij belangrijk.

Versterken (reïnforcement):

Tot slot moeten we ervoor zorgen dat de verandering beklijft. Dit betekent dat medewerkers beseffen dat er geen weg terug is. Succesvolle veranderingen worden gevierd en eventuele obstakels worden aangepakt.

De rol van communicatie bij het klassieke ADKAR-model

Bewust worden (awareness):

• Kondig op tijd de verandering aan
• Deel het veranderverhaal: waar ga je weg, waar ga je naartoe, waartoe ga je veranderen?
• Creëer gezamenlijk startpunt: een goede kick-off helpt
• Geef ruimte voor vragen, niet alleen via een FAQ, maar door actueel de dialoog mogelijk te maken

Verlangen (desire):

• Geef duidelijk aan ‘What’s in it for them’. Wat heeft iedereen aan de verandering. Maak dat tastbaar.
• Besteed aandacht aan ‘pains & gains’
• Sta bewust open voor reacties
• Identificeer mogelijke kampioenen: waar gaat het al goed. Laat dat zien!
• Beantwoord vragen

Kennis (knowledge):

• Kennis over de verandering: Geef duidelijkheid in processtappen: wanneer gaat wat gebeuren en wat betekent dat voor de betrokkenen?
• Kennis in de verandering: Bied kennis aan die nodig is om de verandering waar te maken. Biedt daarvoor training en coaching voor het gewenste gedrag

Vermogen (ability):

• Geef oefenmogelijkheden voordat de verandering echt wordt ingevoerd (gamification, stages)
• Geef ruimte om te oefenen in de praktijk, waarbij fouten maken mag.
• Monitor voortgang en geef feedback
• Pas het proces aan, indien nodig

Versterken (reïnforcement):

• Monitor continu de mate van verandering
• Blijf in gesprek: organiseer continu luistersessies wat de verandering doet.
• Maak resultaten zichtbaar
• Bevestig het gewenste gedrag
• Geef feedback en beloning om dat gedrag te moedigen

Aandachtspunten bij het ADKAR-model

Het ADKAR-model is een waardevol hulpmiddel bij verandermanagement, maar het is belangrijk om enkele valkuilen te vermijden. Laten we eens kijken naar de mogelijke struikelblokken:

Te snel naar oplossingen zoeken

Een veelvoorkomende valkuil is om direct naar oplossingen te grijpen zonder het probleem volledig te begrijpen. Het is essentieel om eerst het probleem te analyseren voordat je veranderingen doorvoert. Zorg ervoor dat je de “waarom”-vraag zorgvuldig formuleert en beantwoordt voordat je aan de slag gaat.

Onvoldoende aandacht voor bewustzijn en verlangen

Het ADKAR-model benadrukt het belang van bewustzijn (awareness) en verlangen (desire) bij medewerkers. Als deze aspecten niet goed worden meegenomen, kan de verandering moeizaam verlopen. Zorg ervoor dat je tijd en energie steekt in een goede actorenanalyse. Wat speelt er bij de medewerkers? Wat kan hun gedrag blokkeren? Dit vraagt aandacht. Het gaat om het creëren van bewustzijn en het bevorderen van verlangen. Investeer in open dialoog, feedback en betrokkenheid.

Onduidelijke doelen en resultaten

Het ADKAR-model benadrukt het belang van heldere doelen en een duidelijke formulering van gewenste resultaten. Als deze niet goed zijn gedefinieerd, kan de verandering doelloos aanvoelen. Zorg ervoor dat iedereen begrijpt wat er wordt nagestreefd en hoe succes eruitziet. Het ADKAR-model leent zich dus minder voor veranderingen waar sprake is van een ontwikkelproces waar wel bekend is waar de organisatie vanaf beweegt, maar het doel nog niet scherp is.

Verwaarlozing van versterking (reinforcement)

Na de implementatie van de verandering is het essentieel om te zorgen dat het nieuwe gedrag beklijft. Versterking is nodig om ervoor te zorgen dat medewerkers de verandering blijven volhouden. Dit kan bijvoorbeeld door positieve feedback, aandacht geven en support.

ADKAR, interactiever

Zoals ik in de inleiding al aangaf is het ADKAR-model waardevol, maar slaat het een stap over. Ik heb een stap toegevoegd: de fase waar het allemaal om draait: dialoog in de voorbereiding.

Figuur 2 Het interactieve ADKAR-model

De rol van de dialoog in het beleidsvoorbereidende proces krijgt (en verdient) de laatste jaren steeds meer aandacht. Veel managers zijn na alle veranderprojecten zonder draagvlak van de afgelopen jaren tot de conclusie gekomen dat het beter is om medewerkers vroegtijdig bij beleidskeuzes te betrekken dan om hen achteraf te informeren. Enerzijds omdat de keuzes dan breder gedragen worden en mensen eerder mee veranderen, anderzijds omdat ideeën vanuit de hele organisatie strategische waarde hebben en waarschijnlijk tot betere keuzes leiden.

Wie betrek je?

Er zijn verschillende niveaus van participatie mogelijk, van raadplegen en adviseren tot coproduceren en meebeslissen. De hoogste vorm van participatie is zelfbestuur. In de participatieladder staan de verschillende vormen onder elkaar.

Figuur 2 De participatieladder (gebaseerd op Arnstein, 1975)

Bredere participatie in beleidsvoorbereiding vraagt om een ander communicatieproces dan wanneer mensen alleen achteraf geïnformeerd worden.

Het betekent in de eerste plaats dat de hele organisatie vooraf goed geïnformeerd moet worden over de aanleiding en de context van een bepaalde strategische verandering. Soms is het nodig om expliciet tijd in te ruimen om nieuwe beleidsonderwerpen met diverse mensen in de organisatie te bespreken om samen ‘betekenis’ te geven aan de nieuwe situatie. Daarnaast moet er een dialoog plaatsvinden, een communicatieproces waarbij mensen vrijelijk hun ideeën kunnen uitwisselen en waarbij die ideeën op de juiste plek terechtkomen.

Beleidsdialoog: van sessies tot online fora

Een goede start voor een dergelijk proces is het organiseren van sessies waar geïnventariseerd wordt welke ideeën er leven rond de verandering. Deze sessies kunnen variëren van luistersessies om te achterhalen hoe medewerkers tegen het onderwerp aankijken tot dynamische bootcamps waar op een brainstormachtige wijze ideeën worden geïnventariseerd.

Waar het gaat om beleidsvoorbereiding kunnen interne sociale platforms de dialoog tussen mensen van verschillende bedrijfsonderdelen en niveaus gemakkelijker maken, zodat in principe meer participatie in beleidsontwikkeling mogelijk is. Chats, blogs en discussiefora zijn voorbeelden daarvan. In de ideale situatie schrijven verschillende collega’s samen een nieuw beleidsvoorstel. (lees hier meer over beleidsontwikkeling)

Het kan ook bottom-up beginnen

Bij deze nieuwe wijze van werken ligt het initiatief niet meer per definitie bij een directie of het management. Betrokken collega’s kunnen ook met ideeën komen. Het is mogelijk om gezamenlijk met teamleden de agenda voor beleidsoverleggen te bepalen. Bij deze vormen van participatie moet wel in het oog worden gehouden dat deze systemen beleidscommunicatieprocessen kunnen faciliteren, maar dat de organisatiecultuur uiteindelijk bepaalt hoe de processen in werkelijkheid verlopen. Wanneer medewerkers niet gewend zijn om mee te denken over beleidszaken, doen ze dat ook niet uit zichzelf in een digitale discussie.
(Lees ook: maak ruimte voor bottom-up communicatie.)

Informeer breed als de keuze is gemaakt

Als de beleidskeuze gemaakt is, is het belangrijk om iedereen te informeren. Bij het terugkoppelen van genomen besluiten kunnen zeepkistbijeenkomsten in combinatie met intranet een belangrijke rol spelen. Het management kan het besluit bijvoorbeeld persoonlijk toelichten: live, in een webinar, in een videoboodschap of podcast. Ook kan op het intranet een koppeling gemaakt worden tussen de actualiteiten op een nieuwspagina en de onderliggende beleidsdocumenten.

Daardoor ontstaat de mogelijkheid om mensen over een groter aantal onderwerpen globaal te informeren, waarbij de geïnteresseerde lezer doorklikt naar de originele informatiebronnen. Voor actuele beleidsinformatie kan gebruik worden gemaakt van een sociaal intranetplatform. Iedereen kan dan direct reageren.

Creëer een buzz

De toon van de informatie is belangrijk. Informatie op het intranet zetten, informele discussies starten en werken met klankbordgroepen zijn mogelijkheden.

Informele leiders en ambassadeurs, ingezet als steunzender, kunnen ervoor zorgen dat beleidsideeën informeel worden besproken met collega’s. Er ontstaat een buzz, waarbij men in de wandelgangen over de verandering praat.

Deze buzz kan helpen om ook andere collega’s te laten wennen aan de nieuwe ideeën. Nadrukkelijk orkestreren is minder belangrijk, serieus nemen van de doelgroep en ruimte geven voor betekenis des te meer. De wijze waarop beleidsinformatie binnen organisaties wordt verspreid, zou hiermee een stuk losser en informeler kunnen plaatsvinden.

De rol van de lijnmanager

Een aandachtspunt bij deze vorm van dialoog is het mogelijk passeren van managementlagen. Door medewerkers een grotere rol te geven in het opstellen van de discussieagenda krijgen ze meer invloed. Toch is het van groot belang om te bepalen welke actieve rol van de lijnmanagers in de beleidscommunicatie wordt verwacht: zijn zij nog steeds verantwoordelijk voor het selecteren, kanaliseren, vertalen en verrijken van informatie? Zo kunnen een heleboel losse opmerkingen van medewerkers onbruikbaar zijn in de strategische beleidsvorming totdat de lijnmanager ze bij elkaar voegt en er een bepaald patroon uit distilleert. Omgekeerd kan een abstract beleidsdocument op de werkvloer meer betekenis krijgen als de manager de informatie concreet maakt. De middenmanager is geen passief doorgeefluik, maar een actieve speler in het communicatieproces.

Huib Koeleman