Het belang van een krachtig veranderverhaal
Volgens het influence model van McKinsey maken veranderingen de meeste kans om succesvol te worden geïmplementeerd als veel aandacht is voor begrip en overtuigen: het belang van een krachtig veranderverhaal. In de wereld van organisatorische verandering is het niet alleen belangrijk om de bestemming te kennen, maar ook om de reis voor alle betrokkenen duidelijk te maken. Een veranderverhaal kan fungeren als kompas, leidend en inspirerend, terwijl het ook de noodzaak en het doel van verandering uitlegt. In dit blog kijken we waarom het investeren van tijd in het opstellen van zo’n verhaal van onschatbare waarde is, en hoe je het kunt opbouwen.
Waarom tijd steken in een veranderverhaal?
Vaak hebben veranderaars of directie een duidelijke aanleiding voor de verandering en weten ze waar ze met de organisatie heen willen. Dat vergeten ze expliciet met de collega’s te delen. Dat maakt voor hen de verandering niet alleen lastig te plaatsen, het ontneemt hen ook de kans om mee te denken en doen. Een goed veranderverhaal biedt niet alleen richting, maar het biedt ook context en betekenis voor de reis die voor ons ligt.
De veranderversneller als basis
Figuur 1: de veranderversneller Bron: Kilian Bennebroek Gravenhorst
Bennebroek Gravenhorst stelt dat leiders zich bij een verandering allerlei vragen stellen, alleen vaak op een eerder moment dan dat anderen dat doen. Tegen de tijd dat anderen die vragen gaan stellen, zijn de leiders vaak vergeten dat zij zelf ook niet direct het antwoord wisten. Of het antwoord is inmiddels zo vanzelfsprekend voor hen dat ze niet meer begrijpen dat anderen die vragen stellen.
Om tot een begrijpelijk veranderverhaal te komen is het daarom goed om dat verhaal te baseren op deze fundamentele vragen. In het model van Bennebroek Gravenhorst hanteert hij vragen in drie niveaus: inhoud, proces en persoon (zie figuur 1).
De veranderversneller staat stil bij vijf ogenschijnlijk simpele vragen in een logische samenhang:
- Drie hiervan gaan over de inhoud: Waarom gaan we veranderen, waartoe dient dit te leiden en wat gaan we dan doen?
- Een vraag gaat over het proces: Hoe gaan we dit doen, welke strategie kiezen we en welke interventies passen daarbij?
- En een vraag gaat over de mensen die hierbij betrokken zijn, wat is hun rol bij de verandering en hoe beleven zij de impact hiervan op zichzelf?
Wie is aan zet?
Bennebroek Gravenhorst stelt dat hoewel een zekere mate van verbeeldingskracht vereist is om een onbekende toekomst voor te stellen, het proces van het creëren van een veranderverhaal voor een organisatie eerder een kwestie is van redeneren. In veranderverhalen draait het om het werkelijke werk van echte mensen. Het is van essentieel belang om grondig te overdenken wat er nodig is voordat je hieraan begint te werken.
Het formuleren van antwoorden op deze vragen is een taak van het veranderteam of de trekkers van de verandering in combinatie met de interne opdrachtgever. Het vereist zorgvuldigheid, aandacht voor detail en een holistische benadering. Door de antwoorden op de vijf onderdelen expliciet te maken en te delen met anderen, ontstaat er een samenhangend verhaal dat als leidraad kan dienen voor de verandering.
Het opstellen van een veranderverhaal is als het leggen van een puzzel. Je kan de antwoorden op deze vragen gebruiken om te komen tot een helder veranderverhaal. Bij de opbouw van dit verhaal gebruiken we vaak de volgende opbouw:
De vijf onderdelen van een veranderverhaal
1. Waar staat de organisatie voor
Begin bij het uitgangspunt: waar staat de organisatie voor? Wat is de missie en wat zijn de doelstellingen. De verandering staat niet op zichzelf, maar draagt bij aan het beter bereiken van die missie. Om het veranderverhaal goed te verankeren is het belangrijk om deze te koppelen aan de missie van de organisatie. Waar staat de organisatie voor en hoe past deze verandering daarin.
2. Waarom veranderen we?
Voor welk probleem is dit de oplossing? Een krachtig antwoord op de waarom- en waartoe-vraag heeft een link met de buitenwereld, zoals klanten, burgers, afnemers en de samenleving. Bij veel veranderverhalen vergeten we deze waaromvraag te stellen. We weten waar we heen gaan, maar niet waarom we weg gaan. En juist voor de medewerkers is het belangrijk om te weten waarom de oude situatie niet meer voldoet.
Het waarom onderbouwen met feiten en cijfers helpt om het antwoord op deze vraag concreet te maken. Eén feit is eerder een incident. Meer feiten, liefst uit verschillende bronnen, leveren een sterkere onderbouwing.
Een omgevingsanalyse is een sterk hulpmiddel om de waaromvraag te beantwoorden. Welke economische, politieke, technische en maatschappelijke ontwikkelingen zijn relevant voor de organisatie? Welke ontwikkelingen zijn aan de orde bij partijen waarmee directe interactie plaatsvindt, zoals klanten, burgers, eigenaren, leveranciers, brancheorganisaties, werknemersorganisaties, overheidsdiensten en belangengroepen. Waarom moeten we weg waar we zaten?
3. Waartoe veranderen we? Wat is het doel?
Als we weten waar we van weg willen bewegen is het goed om duidelijk te maken waar we naartoe gaan. Waartoe veranderen we? Wat is het doel van de verandering? Waar wil de organisatie heen? En wat gaan de medewerkers en de klanten/ burgers van de verandering merken? Wanneer is de verandering een succes? Dat maakt zichtbaar wat men gaat merken van de verandering.
4. Wat verandert er?
Hier staat de verandering zelf centraal. Deze vraag is op te delen in verschillende elementen:
- Wat in de organisatie wordt het meest geraakt? Is het een verandering in structuur, processen, cultuur, of allemaal?
- Wie in de organisatie wordt geraakt door de verandering?
Hoe zitten zij erbij? Kunnen ze het gewenste gedrag vertonen of vraagt het heel ander gedrag? Als dat het geval is, hoe worden zij in staat gesteld om die verandering waar te maken. Dat raakt aan de aanpak - Welke aanpak hebben de veranderaars voor ogen?
Welke visie op verandering hebben ze? Denkend in de kleuren van de Caluwé en Vermaak: is het een projectmatige verandering? Worden mensen betrokken of hanteert men het principe van de lerende organisatie.
5. Hoe worden medewerkers begeleid en ondersteund in de verandering
Sluit het veranderverhaal af door te benadrukken hoe medewerkers worden meegenomen in het proces en hoe veiligheid wordt geboden. Dit omvat het creëren van een omgeving waarin medewerkers zich gehoord voelen en waarin hun zorgen serieus worden genomen.
Hoe kom je tot het verhaal
Zoals Bennebroek Gravenhorst al aangaf start het bij het redeneren in het veranderteam. Zij moeten beginnen met het beantwoorden van de verandervragen. Vervolgens kan met deze ingrediënten worden begonnen met het creëren van het echte veranderverhaal. Naast menselijke inzichten kan ook AI, zoals ChatGPT, waardevolle ondersteuning bieden bij het opstellen van een concept veranderverhaal. Door de belangrijkste elementen te verstrekken, kan AI helpen bij het creëren van een samenhangend verhaal dat als basis kan dienen voor verdere personalisatie en verfijning.
Het betrekken van medewerkers bij het creëren van een veranderverhaal is essentieel om draagvlak te creëren en hun betrokkenheid te vergroten. Hier zijn enkele stappen om medewerkers actief te betrekken:
Inclusieve workshops of bijeenkomsten:
- Organiseer workshops of bijeenkomsten waarin medewerkers hun input kunnen geven. Dit kan in de vorm van brainstormsessies, discussies of creatieve oefeningen.
- Vraag hen naar hun perspectieven op de huidige situatie, de gewenste toekomst en mogelijke acties.
Interviews en luistersessies:
- Organiseer luistersessies en voer individuele gesprekken met medewerkers om hun ervaringen, zorgen en ideeën te begrijpen.
- Stel open vragen zoals: “Wat betekent deze verandering voor jou?” of “Wat zou je graag willen zien veranderen?”
Feedbackloops:
- Creëer een gestructureerde dialoog waarin medewerkers regelmatig hun gedachten kunnen delen.
- Gebruik digitale platforms, enquêtes of fysieke suggestieboxen om feedback te verzamelen.
Co-creatie
- Betrek medewerkers bij het schrijven van het veranderverhaal zelf. Nodig hen uit om mee te denken over de inhoud, de toon en de boodschap.
Visualisatie en storytelling:
- Gebruik visuele hulpmiddelen zoals praatplaten, infographics of video’s om het veranderverhaal te illustreren.
- Vertel het verhaal op een inspirerende en meeslepende manier, zodat medewerkers zich ermee kunnen identificeren.
- Organiseer sessies storytelling, zodat men kan oefenen met het veranderverhaal om het eigen te maken voor het eigen werk.
Leiderschap en voorbeeldgedrag:
- Leiders moeten het goede voorbeeld geven door actief deel te nemen aan het proces en open te staan voor input van medewerkers
- Leiders zullen geloofwaardig moeten zijn bij het vertellen van het verhaal!
- Laat zien dat hun bijdragen serieus worden genomen en invloed hebben op de verandering.
Onthoud dat het betrekken van medewerkers niet alleen gaat om het verzamelen van ideeën, maar ook om het creëren van een gedeeld begrip en commitment voor de verandering. Luister goed, toon waardering en integreer hun input in het uiteindelijke veranderverhaal .
Werkt een veranderverhaal altijd?
Het veranderverhaal werkt zeker bij verandering met een duidelijk veranderteam die verantwoordelijk is voor de verandering. Een verandering met een kop en een staart. Bij een meer ontwikkelgerichte gele of witte aanpak kan het veranderverhaal helpen bij betekenis geven. In dat geval is er niet één verhaal dat altijd klopt, maar verandert het verhaal mee met de verandering.
Voor een organisatie in verandering, is het hebben van een krachtig veranderverhaal essentieel voor het succes van organisatorische veranderingen. Het biedt richting, betekenis en inspireert mensen om samen te werken aan een gedeelde visie voor de toekomst.
Huib Koeleman
[1] Zie blog influence model
Lees ook:
- De veranderversneller, Kilian Bennebroek Gravenhorst
- Breng je organisatieverhaal tot leven, Lisa Kortekaas
