alle blogs

Hoe kom je tot passende kernwaarden? Een stappenplan.

Een stappenplan naar kernwaarden? Natuurlijk, er zijn meer wegen die naar Rome leiden, maar welke weg is de beste? Hoe kom je tot kernwaarden die geloofwaardig zijn en die in de praktijk zijn waar te maken? Hoe voorkom je dat je een set prachtige waarden hebt, waar binnen de organisatie cynisch op wordt gereageerd? Hoe zorg je voor waarden die leidende principes worden binnen een organisatie? En hoeveel heb je er dan nodig? In deze blog zet ik een paar suggesties op een rij. Ik maak daarbij een voorbehoud. Ik geloof niet in waarden die een glazuurlaagje zijn om de buitenwereld zoet te houden. Die leuk klinken in een marketingcampagne, maar een jaar later alweer worden vervangen. Die gaan niet werken.

Ik zet 7 stappen uiteen die helpen om te komen tot gedragen kernwaarden. Het stappenplan naar kernwaarden op een rij:

1. Startsessie management: wat willen we met waarden?
2. Ophalen verhalen in de organisatie
3. Strategische werksessie: de shortlist
4. Challenge: klopt het beleid?
5. Vaststellen top 3
6. Betekenis geven aan de waarden
7. Aanpassen randvoorwaarden

Ankerwaarden en aspiratiewaarden

Ik maak onderscheid tussen ankerwaarden en aspiratiewaarden. Ankerwaarden passen bij het DNA van de organisatie. Ze zijn het fundament. Ze zijn de reden om iemand aan te nemen, en om een contract juist niet te verlengen. Ankerwaarden zijn diepgeworteld. En toch vragen ook ankerwaarden onderhoud.

De aspiratiewaarden maken het totaal kloppend. Dit zijn de waarden die potentiëel in de organisatie zitten. Ze passen bij een cultuurverandering, een situatie waar je naartoe wil als organisatie. Ze zijn haalbaar, maar je moet er net wat harder voor werken om ze zichtbaar te maken. De aspiratiewaarden geven sturing aan de beweging die je als organisatie wil maken en houden de andere waarden in bedwang, zodat het merk niet uit de bocht schiet door haar sterke waarden te overdrijven.

3 + 1

Hoeveel waarden kun je nastreven? In coachingtrajecten is het nastreven van één kernwaarde al veel werk. Dus hoe minder, hoe beter. Ik raad een set van drie waarden aan als maximum. In die drie waarden kun je de kern van een organisatie beschrijven. Drie is een aantal dat ook voor medewerkers behapbaar is. Bij heel grote organisaties, met grote verschillen tussen eenheden, kun je ervoor kiezen het drie plus één principe te hanteren. Per onderdeel is er dan een aanvullende waarde mogelijk die juist voor dat onderdeel van groot belang is. De kans op herkenning is daarmee groter.

Het stappenplan naar kernwaarden

Stap 1: Startsessie management: wat willen we met waarden?

Goed om met elkaar te bepalen wat de organisatie met waarden wil. Dat kan in een startsessie met het management: wat willen we met waarden? Waar moeten de waarden aan bijdragen? En hoe willen we sturen op waarden? En welke positie nemen de waarden in in de cultuur en de positionering van de organisatie? Goed om eerst bij deze plaatsbepaling stil te staan. (Het is ook een optie om in deze sessie te beslissen niet met een waarden aan de slag te gaan.) In deze startsessie bespreek je vervolgens de stappen om tot de waarden te komen (bijvoorbeeld stap 2 tot en met 7).

Stap 2: Ophalen verhalen

Ik geloof in een belangrijke rol van de leiding van een organisatie om de waarden te bepalen, maar die waarden moeten wel passen bij de organisatie. Dat kun je doen door in een vroeg stadium verhalen op te halen. Wat zijn de anekdotes in de organisatie? Wie zijn helden uit het verleden? Welke collega’s werden medewerker van de maand en waarom? Wie kreeg net een wat uitgebreider afscheid bij zijn of haar pensioen? Welke verhalen vertelt men aan collega’s in de introductieweek? Kortom: ophalen van al bestaande verhalen. Dat kan goed met bijvoorbeeld het organiseren van luistersessies.

Stap 3: Strategische werksessie

Nu komt het echte werk. In deze werksessie komen vertegenwoordigers van HR, Communicatie en het MT met enkele sleutelpersonen bij elkaar om de basiskeuzes voor de kernwaarden te maken. In deze sessie van een dag staan de volgende onderwerpen op de agenda:

• Lange termijn:
  Waar staat de organisatie over 5, 10 en 20 jaar? Deze discussie helpt om weg te komen uit de dagelijkse beslommeringen en het bredere verhaal te bekijken.
• Van Wat, via Hoe naar Waartoe.

Voor deze discussie is het handig om van concreet naar abstract te werken:

• Wat: welke producten en diensten leveren we? Bijvoorbeeld: we leveren afhaalmaaltijden, of we geven paspoorten af.
• Hoe: wat is bijzonder aan de wijze waarop we de producten en diensten leveren? Bijvoorbeeld: de afhaalmaaltijden zijn vegetarisch en gekookt door mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt of de paspoorten kunnen online worden besteld.
• Waartoe: Die is fundamenteel. de bekende WHY. Waarom hebben medewerkers juist voor jouw organisatie gekozen? Bijvoorbeeld: omdat we streven naar een gezonden wereld waar iedereen meetelt of inwoners het zo makkelijk mogelijk maken.
• De waarden: je kijkt hierbij ook naar de uitkomsten van de luistersessies (stap 2) en gebruikt die voor een brainstorm over de waarden die passen bij het ‘Waartoe’. Waarden die voor een paar jaar kunnen gelden. Vervolgens kiest iedereen een individuele top 3. Deze keuze leidt tot een shortlist van 10 waarden. Uiteindelijk besluit het MT vijf waarden de kern van de organisatie vormen. Dat geeft nog wat speelruimte.

De vijf waarden die gekozen zijn vormen de basis voor het vervolgtraject. In het vervolgtraject wordt getoetst en verder ingeperkt.

Stap 4: Stappenplan kernwaarden: de Challenge

In de deze stap worden de vijf waarden tegen het licht gehouden. Blijven de waarden overeind als je kijkt vanuit de volgende brillen?:

• Strategieën en meerjarenplannen: zijn die strategieën waar te maken met deze waarden? Wat betekent elke waarde voor de strategie in de toekomst?
• Crises: Hoe hebben we ons in het verleden uit een crisis gered? Klopt dat met de waarden?
• HR-beleid: kloppen de waarden met keuzes uit het verleden? En hebben we de goede mensen in de toekomst? Wat betekent elke waarde voor engagement en het HR-beleid in de toekomst?
• Verwachtingen van klanten: klopt het met verwachtingen van onze klanten en stakeholders?
• Positie ten opzichte van concurrenten: hoe onderscheidend zijn we ten opzichte van branchegenoten? Maken deze waarden ons bijzonder? Wat betekent elke waarde voor de positionering van de organisatie in de toekomst?
• No-brainers: zijn de waarden zo algemeen, dat die eigenlijk voor iedereen gelden? Bijvoorbeeld het begrip ‘integer’ voor rijksambtenaren.

Stap 5: De top 3

Met de resultaten van stap 4 kan het MT kiezen welke drie waarden er gelden voor de gehele organisatie. Van deze drie worden ook enkele synoniemen besproken. Soms kan een synoniem net wat meer peper en zout toevoegen aan een waarde. Uiteindelijk wil je als organisatie een set waarden waar je trots op bent. Goed om daarbij ook het onderscheid tussen de ankerwaarden en de aspiratiewaarden te maken. Bij de aspiratiewaarde mag er een uitdaging zijn. Die hoeft morgen nog niet waar te worden gemaakt. Deze keuze van waarden wordt gemaakt voor minimaal voor vijf jaar en voor de gehele organisatie.

Stap 6: Betekenis geven

Tijd om de waarden breder in de organisatie te testen. In verschillende sessies gaan medewerkers in gesprek over de waarden. Wat betekenen ze in de praktijk. In verschillende afdelingen en teams gaat men hierover het gesprek aan. Vragen die hierbij aan de orde komen:

• Wat zijn de waarden? En waarom deze set?
• Hoe vertaal ik elke waarde naar mijn dagelijks werk? Wat ga ik anders doen?
• Wanneer hanteren we de waarden goed? Wanneer te weinig en wanneer overdrijven we? Een zoektocht naar het optimum.
• Wat zijn obstakels om dit gedrag te vertonen? En wat versnellers? (met name interessant voor aspiratiewaarden).
• Hoe spreek ik mijn collega’s op hun gedrag aan, als het niet klopt met de waarden?

Het geven van betekenis kan op verschillende manieren plaatsvinden: op afdelings- en teamniveau, in teamoverstijgende gesprekken en in organisatiebrede online panelgesprekken. Aan dit proces is een apart blog te wijden.

In de gesprekken zullen veel verschillende doorvertalingen ontstaan. Zeker in een grote organisatie met veel verschillende soorten functies is dat logisch. Toch is niet elke doorvertaling in de geest van de kernwaarden. Zorg dus dat wordt bijgehouden welke doorvertalingen men kiest, en stuur bij als die doorvertalingen niet in de geest zijn van de oorspronkelijke kernwaarde. Ook die bijsturing is een onderdeel van betekenis geven.

Stap 7: Aanpassen randvoorwaarden

Deze stap kan deels parallel aan stap 6 plaatsvinden: het aanpassen en straktrekken van de randvoorwaarden. Om de waarden waar te kunnen maken zullen soms HR-regels, het introductieprogramma, jaargesprekken, eisen aan leiderschap en bijvoorbeeld IT-systemen moeten worden aangepast. Hierbij zullen de resultaten van de betekenis sessies uit stap 6 helpen. In het verlengde hiervan kan ook de interne en externe communicatie worden aangepast. De communicatie past bij de waarden en kan de waarden ook expliciet uitdragen.

We kiezen er bewust voor niet te beginnen met communicatie van de waarden. Dat levert vaak cynisme op. Wij geloven wel in een campagne voor het bevestigen van de waardenset.

Onderhoud

Een kernwaardentraject is nooit klaar. Hoewel de waarden voor een langere periode worden gekozen is het goed om jaarlijks te kijken of de waarden nog steeds van toepassing zijn. Ook de doorvertaling van waarden zal steeds moeten worden bijgehouden. Bij afwijkingen is bijsturing zinvol. Maar nog belangrijker, bij passend gedrag is het goed om dit expliciet te belonen!

Zijn we stappen vergeten? Hoe ziet jullie stappenplan naar kernwaarden eruit?  Zou je het heel anders aanpakken? Ik hoor het graag!

Huib Koeleman