alle blogs

Interne communicatie bij de omslag naar wendbare organisaties

Veel organisaties worstelen met de keuze tussen hiërarchisch en agile aansturen. In deze blog help ik je de omslag te maken naar wendbaar en zelforganiserend werken. Ik begin met een beschrijving van die omslag naar meer wendbaar en zelforganiserend werken. Vervolgens beschrijf ik de voorwaarden voor succes. Hierbij richt ik me vooral op interne communicatie, omdat ik geloof dat interne communicatie bij de omslag naar zelforganisatie een belangrijke factor is.

Hypes?

Wendbaar, agile werken en ook zelforganisatie zijn de afgelopen jaren populair geworden. Concepten waar veel aantrekkingskracht van uitgaat. Soms volgen organisaties die trend, zonder goed te kijken naar de randvoorwaarden. Zo startten een aantal thuiszorgorganisaties met zelforganisatie, iets waar hun collega-organisatie Buurtzorg erg succesvol in was. De opvolging was echter onvoldoende goed om succesvol te zijn. Medewerkers kregen er vooral veel taken bij, zonder daar zelf veel invloed op te hebben. Met als resultaat: extra werkdruk en frustratie. Dergelijke initiatieven voor zelforganisatie worden grotendeels teruggeschroefd. Vervolgens worden deze hypes door opinieleiders als Japke-d. Bouma vakkundig de grond in geboord als managementspeeltjes die toch nooit gaan werken.
Volgens mij is het geen hype, maar een logische volgende stap in de ontwikkeling van onze maatschappij. Er is eerder sprake van een evolutie van organisatievormen zoals Frederic Laloux goed beschreef in zijn boek Reinventing Organizations.

Voorwaarden voor wendbare organisaties

Deze blog gaat over organisaties die meer wendbaar georganiseerd willen zijn. Hoe moet dat dan? Laloux geeft drie voorwaarden voor zo’n type organisatievorm: waardegedreven, heelheid en zelforganisatie. Ik schreef daar eerder over in het vakblad Communicatie (klik hier voor dat artikel).

• Waardegedreven staat dan voor een ‘purpose’. Een hoger doel, waar de organisatie voor staat, zoals: duurzaamheid, klanten blij maken, of de stad veiliger.
• Heelheid betekent dat medewerkers zich zo identificeren met de purpose van de organisatie dat ze hun werk bijna als vanzelf graag doen.
• Zelforganisatie betekent dat besluiten op een lager niveau in de organisatie genomen worden. En medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het nakomen van afspraken.

Controle versus vertrouwen

Maar wat is daarvoor nodig? In de kern is ‘Vertrouwen’ het toverwoord. In de oude bureaucratische, hiërarchische organisaties draait het om controle. Controle zodat medewerkers het juiste doen en hen controleren door rapportages te verzamelen van cijfers, KPI’s, tijdschrijven en ontwikkeling. Werkoverleg en jaargesprekken zijn ingericht op het volgen van actielijsten en afspraken. Echter, zolang een organisatie op controle gebaseerd is, voelt een medewerker zich minder snel zelf verantwoordelijk. Hoe meer controle, hoe minder het zelfstandig denken op gang komt.

Controle moet daarom vervangen worden door ‘Vertrouwen’. Dit vraagt van de werkgever:

• Echt durven je handen op de rug te houden en het de medewerker zelf laten doen.
• De medewerker voldoende ondersteuning geven om zelfstandig te kunnen werken, zoals voldoende informatie, tools, tijd en coaching.

Dit vraagt van de medewerker:

• Voldoende zelfdiscipline
• Ambitie om te werken aan de doelen van de organisatie.

Die balans tussen vertrouwen en ondersteuning enerzijds en ambitie en zelfdiscipline bij de medewerker anderzijds moet volledig kloppen, anders werkt het niet. Dit is niet zomaar geregeld en niet in alle gevallen mogelijk.

Anders vasthouden

Het is, met de woorden van Wouter Hart, geen kwestie van ‘Alles loslaten’, maar vooral een beweging naar ‘Anders Vasthouden’. In zijn boek over dat thema geeft Hart vijf aandachtspunten om medewerkers anders vast te houden:

1. Een gemeenschappelijke purpose. Hoe beter dat hogere doel, zoals ‘een veiligere stad’, ook voor de medewerker de drijfveer in het dagelijkse werk wordt, hoe makkelijker diegene daar dan ook zelf het werk op inricht.
2. Kaders. Je moet met een medewerker wel duidelijke afspraken hebben over wat de kaders in het werk zijn. Financiële en juridische kaders, de kaders van een gedragscode en andere harde afspraken binnen de organisatie. Hart geeft daarbij aan dat die kaders best erg duidelijk mogen zijn, mits ze niet op de millimeter je werk bepalen en verstikkend werken. Te wijde kaders geven stress. Te nauwe ook. Het is daarom goed om kaders in overleg met medewerkers te bepalen. Wat hebben zij nodig aan duidelijkheid en aan ruimte?
3. Verwachtingen. Hoe specificeer je de gewenste resultaten van het werk? Wanneer ben je tevreden? Ook hier geldt dat het volledig dichttimmeren van die specificaties de zelforganisatie tempert. Hart zegt: “Het is als in een huwelijk; je mag duidelijk zijn over wat je van elkaar verwacht, maar je legt dat niet vast in SMART-geformuleerde doelstellingen.
4. Ondersteuning. Die vanzelfsprekend zo maximaal mogelijk is.
5. Monitoring. Die je ook bij anders vasthouden inzet, maar dan op zo’n manier dat medewerkers door feedback gestimuleerd worden.

Interne communicatie: purpose

De inzichten van Anders Vasthouden zijn een-op-een te vertalen naar interne communicatie. Ik begin bij ‘purpose’. Medewerkers zijn in toenemende mate moeilijker te motiveren in een grote, onpersoonlijke organisatie. Ze denken individualistischer en zoeken hun heil eerder in hun team. Medewerkers gaan wel ‘aan’ voor een goede, gemeenschappelijk ambitie van de organisatie. Het is de laatste jaren al op vele manieren op de agenda gezet. Met het grote ‘Why’ van Simon Sinek als lichtend voorbeeld en vele studies die laten zien dat een aansprekend hoger doel de organisatie energie geeft. Het woord purpose is tegelijkertijd door Japke-d. Bouma tot prominent jeukwoord gepromoveerd. Ik vind dat onterecht. We hebben voor succesvol zelfstandig werk nodig dat de organisatie ons uitvoerig meeneemt in waar het voor staat. En dat dan het liefst in termen van een aansprekend hoger doel en een sterk verhaal daarover. Interne communicatie mag daar maximaal op worden ingezet. In het formuleren van het verhaal van de organisatie. In gesprek over wat de missie van de organisatie voor ieders werk betekent. En bij de onboarding van nieuwe medewerkers. Let wel op dat communiceren over de purpose geen inhoudsloos eenrichtingsverkeer wordt met prachtige corporate stories die niemand echt raken.

Interne communicatie: duidelijke kaders

Om de echte risico’s te vermijden geef je de organisatie heldere kaders mee. Kaders zoals boven x-bedrag overboeking het vier-ogen-principe toepassen. Of geen cadeaus boven de vijftig euro aannemen. Interne communicatie zet je dan in om die ook echt prominent tussen de oren te krijgen. Medewerkers willen duidelijkheid en niet alles zelf hoeven te bedenken. Bepaal samen met hen welke kaders hen helpen en hoe de (zelf)controle daarop het beste geregeld kan worden. Bespreek hoe je met de onvermijdelijke dilemma’s omgaat. Je mag als organisatie gerust volgen of iedereen binnen de gestelde kaders werkt. Mits dat niet te verstikkend werkt en geen micro-management wordt.

Interne communicatie: heldere verwachtingen

Spreek ook duidelijk met medewerkers af wat je van hen verwacht, maar zorg dat dat in overleg gebeurt. Als het niet nodig is, ook niet al te SMART formuleren. Vervolgens ontwikkel je met medewerkers methoden voor zelfdiscipline, zoals zelf tijd kunnen indelen. Of met een selfcheck. De medewerker checkt zelf of alle afspraken zijn nagekomen en geeft tijdig aan waar die vastloopt. Door dergelijke zelfdiscipline verandert de aard van werkoverleg vanzelf. Want het is niet meer nodig om uitvoerig actielijsten af te lopen. Medewerkers kunnen zelf kort aangeven wat wél nodig is om in de groep te bespreken.

Interne communicatie: ondersteuning

De ondersteuning voor zelforganisatie mag maximaal zijn. Medewerkers die zoveel mogelijk zelf hun werk moeten organiseren, hebben stuurinformatie nodig. Je moet van ‘Kennis is macht’ in hiërarchische organisaties naar ‘Kennis geeft power’ in wendbare organisaties. Dat vergt een duidelijke omslag in het verstrekken van financiële gegevens en bijvoorbeeld openheid over de bestuursverslagen.
Ondersteuning staat ook voor de goede faciliteiten om zelfstandig te kunnen werken. Een goed werkend social intranet of samenwerkplatform voor makkelijke samenwerking of kennisdeling. De wendbare organisatie brengt ook andere vormen van overleg. Waar in hiërarchische organisaties het overleg vooral bedoeld is om richting te geven en voortgang te controleren, is het bij wendbare organisaties vooral belangrijk dat daar de goede gesprekken plaatsvinden. Gesprekken die de medewerker helpen. Jitske Kramer heeft het over een omslag van transactioneel overleg naar transformationele gesprekken. Oftewel overleg waarin toegevoegde waarde ontstaat. De ondersteuning die daarbij nodig is, is deels facilitair, zoals ruimtes en technische inrichting voor stand ups in plaats van vergaderzalen. Maar juist ook het trainen en begeleiden van medewerkers in het nieuwe overleg, is een voorwaarde voor succes.

Interne communicatie: stimulerende monitoring

Een belangrijk aspect van dit laatste aandachtspunt is dat je in een wendbare organisatie moet leren feedback te geven en te ontvangen. De organisatie van de toekomst gebruikt juist veel monitoring, het liefst met informatie die voor iedereen beschikbaar is. Elkaar feedback geven wordt een normaal onderdeel van het dagelijkse werk: direct, duidelijk en zoveel mogelijk ter plekke. Interne communicatie helpt bij het leren feedback geven en ontvangen. Het helpt ook bij het ontwikkelen van stimulerende monitoringinformatie. Voorbeelden daarvan zijn dashboards en thermometers, stimulerende monitoringsessies en publicaties over voortgang en ervaringen. Het spreekt in wendbare organisaties voor zich dat het traditionele jaargesprek verandert. Dat is als feedbackmoment veel te afstandelijk. Dat kan echter alleen als die jaargesprekken wel worden vervangen door andere momenten van feedback geven en bespreken. Zelf ben ik voor organisatiebrede jaarlijkse feedbackrondes -online en openbaar-. Maar er zijn vele mogelijkheden om stimulerende feedback te geven, zolang het maar direct en duidelijk is.

Zo breng je interne communicatie in balans

Dit zijn de vijf voorwaarden voor succes voor een wendbare organisatie. Ze komen overeen met de balans in vertrouwen en ondersteuning vanuit de organisatie en ambitie en discipline vanuit de medewerkers. Vertrouwen geef je door ruimere kaders en minder strikte verwachtingen. Ondersteuning door transparantie qua stuurinformatie en beleid en door faciliteiten, training en coaching. Ambitie versterk je met een aansprekende purpose, goede verhalen en gesprekken over wat het voor medewerkers betekent. En discipline kun je leren door medewerkers te trainen in self checks en door stimulerende monitoring en feed back.

De 7 interne communicatieregels voor wendbare organisaties

1. Formuleer een heldere purpose, beschrijf deze in een aansprekend verhaal.
2. Bespreek deze regelmatig met (nieuwe) medewerkers.
3. Bespreek expliciet de kaders en verwachtingen en laat medewerkers zoveel mogelijk zelf hun doelen bepalen.
4. Deel alle benodigde stuurinformatie, continu en open.
5. Transformeer het bestaande overleg naar overlegvormen met toegevoegde waarde (& train de organisatie in die overlegvormen en spelregels daarvoor.)
6. Gebruik goede online tools voor communicatie en samenwerking.
7. Organiseer stimulerende feedback in plaats van beoordelingsgesprekken.

Bronnen: Ghoshal & Bartlett, ‘De geïndividualiseerde onderneming’ (1999); Wouter Hart ‘Anders vasthouden’ (2017); Frederic Laloux ‘Reinventing Organizations’ (2015); Jitske Kramer & Danielle Braun, ‘Building Tribes’ (2018).