Interne communicatie en change; samen of apart?
“Wat is de beste plaats voor de interne communicatiefunctie bij verandering?” is een vraag die ik regelmatig krijg. Was het jaren terug gebruikelijk dat er pas over interne communicatie werd nagedacht als het veranderplan was uitgewerkt, de laatste jaren is er meer sprake van integratie en trekken de IC- en changemanager steeds meer samen op. Soms is de integratie zo sterk doorgevoerd dat change communicatie geheel deel wordt van de portefeuille van de changemanager. Wat werkt het beste?
Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. Dat lijkt flauw, maar is helaas wel waar. Het hangt sterk af van de veranderfilosofie die de organisatie heeft. (En laten we hopen dat die er daadwerkelijk is.)
Het belang van interne communicatie bij change
Interne communicatie is cruciaal voor een succesvolle verandering. Als managers en medewerkers de verandering niet begrijpen en ondersteunen of als ze zich niet in staat voelen om de verandering waar te maken gebeurt er niets. Effectieve communicatie over verandering is de belangrijkste succesfactor bij verandering. Bij organisaties waar managers continu open communiceren over de verandering, is de kans op succes acht keer groter dan bij organisaties waar dat niet gebeurt. Ook aandacht voor het veranderverhaal (narrative) is daarbij van groot belang. (McKinsey, 2015).[1]
Het belang van interne communicatie wordt ook vanuit een heel andere hoek bevestigd; de neurowetenschap. Verandering levert vaak onzekerheid op. Onze hersenen willen zo veel mogelijk onzekerheid reduceren en hebben daar informatie voor nodig[2]. Zonder tijdige informatie voelen we ons steeds onzekerder en gaan we speculeren. Speculatie kost veel energie en tijd. Communicatie helpt dus bij verwachtingenmanagement. Management kan zich vaak onvoldoende inleven in de informatiebehoefte van medewerkers. Te vaak vergeten ze dat zij, gezien hun positie, veel meer weten dan gewone medewerkers.
Interne communicatie speelt niet alleen een rol bij onzekerheidsreductie. Voor medewerkers is autonomie en zelforganisatie van belang. Mensen willen betrokken worden en zelf betekenis kunnen geven aan de verandering en wat die verandering betekent voor hun dagelijks werk. Communicatie en met name dialoog zijn cruciaal. Medewerkers vroegtijdig betrekken bij keuzes in het veranderproces leidt tot betere keuzes en hogere betrokkenheid.
Kortom, hoe sterker interne communicatie verweven is in de veranderaanpak, hoe groter de kans op succes.
Kleur bekennen
Timing en mate van verwevenheid hangen ook samen met de verandervisie van de organisatie (kleur). Als de organisatie kiest voor een geplande, rationele veranderstrategie (blauw), zal de interne communicatiefunctionaris pas aanhaken als het projectplan volledig is uitgewerkt. Interne communicatie zorgt dat mensen de juiste informatie ontvangen om weerstand tegen verandering te minimaliseren. Aan de hand van het projectplan kan dan een IC-strategie worden ontwikkeld.
Als de verandering plaatsvindt met een leer- of co-creatiestrategie (groen & oranje) hebben we een andere situatie. De verandering is minder systematisch te voorspellen, maar ontwikkelt zich langs een iteratief proces. Veranderen is leren en betekenis geven. De verandering vormt zich al lerend en werkend als uitkomst van interactie en dialoog. Er wordt niet gecommuniceerd over de verandering, maar communicatie is de verandering. Ze maakt deel uit van het veranderproces. In deze situatie is een nauwe samenwerking tussen de communicatiemanager en de changemanager van groot belang.[3]
Kotters “leading change” en interne communicatie
Ook in Kotters bekende veranderaanpak in acht stappen[4] speelt communicatie een belangrijke rol. Expliciet in stap 4 (communiceer) en stap 5 (empower action), maar ook al in stap 1 (increase urgency) speelt communicatie een belangrijke rol. Interne communicatie dient dus vanaf het begin te zijn aangehaakt.
Change communicatie; integreren of specialisme
Als interne communicatie de verandering is, pleit dat bijna voor het volledig integreren van de communicatie en change-functie. Als de changemanager goed snapt wat de toegevoegde waarde is van interne communicatie is dat inderdaad een pre. Toch heeft een IC-specialist veel toe te voegen. Het McKinsey onderzoek[1] gaf al aan dat managers de belangrijkste communicatoren zijn, en dat een goede narrative hen helpt. De IC-specialist kan hen ondersteunen en coachen in hun rol. Daarnaast heeft hij of zij toegevoegde waarde omdat er op IC-gebied veel ontwikkelingen zijn die de change manager niet altijd bij zal houden. Denk hierbij aan het belang van een ‘narrative’ en het juiste gebruik van corporate stories. Maar ook de opkomst van beeldtaal om informatie te delen, de rol van interne social media om de dialoog te versterken of het coachen van managers in hun verander- en voorbeeldrol om maar enkele trends te noemen.
Conclusie
Interne communicatie is noodzakelijk om een verandering succesvol te laten verlopen. De visie op verandering bepaalt mede de plaats van de communicatiefunctie. Bij een klassieke rationele aanpak kan de interne communicatiefunctie op afstand van het veranderteam werken.
Als voorstander van leer- en co-creatiestrategieën (groen & oranje) geloof ik meer in een nauwe samenwerking tussen interne communicatie en change managers (samen met HR en lijnmanagers). Door vroeg in het proces samen op te trekken ontstaat een betere en meer geïntegreerde veranderaanpak. Waarbij de IC-specialist wel een eigen toegevoegde waarde heeft op het communicatievakgebied.
Verantwoording:
[1] “How to beat the transformation odds”, McKinsey
[2] “Neuroscience for organisational change”| Hilary Scarlett
[3] “Interne communicatie bij verandering” | Huib Koeleman
“Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige” | L. de Caluwé en H. Vermaak
[4] “Leading change: why transformation efforts fail | J P Kotter
