Van kopgroep naar peloton, hoe betrek je de ‘late majority’?
Heerlijk als een veranderingsproces aanslaat en de eerste groep collega’s de vernieuwing omarmt. Maar vaak blijft het bij die eerste groep en komen er geen nieuwe fans bij. Deze situatie doet zich bijvoorbeeld regelmatig voor bij de introductie van nieuwe technieken, zoals een social intranet [1]. Hoe komt dat? En wat is de beste manier om de groep enthousiastelingen verder uit te breiden?
Early adopters
Om een verandering op gang te brengen maken we graag gebruik van de ‘early adopters’. Een heel belangrijke groep om in het begin te betrekken, want je wilt natuurlijk dat de vernieuwing aanslaat. Bij de start met early adopters past ook een aanpak van co-creatie.
Deze groep is niet bang om iets nieuws te proberen, en met hun feedback is gezamenlijk een beter product te ontwikkelen. Het ‘onaffe’ van de vernieuwing vindt de early adopter juist leuk, een ‘uitdaging’. Hoe minder regels en ruimte om te improviseren, hoe leuker het is. De early adopter is een beetje een anarchistische nerd: lekker dingen uitproberen zonder je wat aan te trekken van anderen. En als het werkt is hij of zijn niet te beroerd anderen te enthousiasmeren.
Kopgroep en peloton
Een verandering is pas succesvol als ook de early en late majority en uiteindelijk ook de laggards de vernieuwing omarmen. Waar we op moeten letten is dat de ‘early adopters’ anders denken en werken dan de ‘majority’. De woorden ‘nieuw’, ‘innovatief’ en ‘experimenteel’ schrikken hen af. Dit is geen kwestie van onwil of onkunde, maar meer de houding ‘de kat uit de boom kijken’. Zeker bij de late majority is dat het geval. Ze weten dat de vernieuwing er is en wat het je brengen kan, maar hebben geen zin in gedoe en extra handelingen.
De ‘majority’ is niet te enthousiasmeren met wijdse perspectieven. Ze hebben reële zorgen of belemmeringen waar serieus aandacht aan gegeven moet worden. Ze willen bewijs dat het werkt en hun werk makkelijker maakt. Graag zo makkelijk mogelijk. Geef ze ongelijk! En ze willen (zeker) weten dat collega’s het ook gebruiken. Ze verwachten ondersteuning, zoals opleiding en tijd om te leren.
Passende aanpak
De ‘majority’ heeft dus een andere instelling en daarbij past een andere aanpak van verandercommunicatie. De majority wil:
- Voorbeeldgedrag van anderen; liefst van informele en directe collega’s. Dat zijn niet altijd de ‘innovators’.
- Aandacht voor hun zorgen en de door hen ervaren belemmeringen
- Geholpen worden met FAQ’s, hulpvideo’s en dergelijke.
- Opleiding en coaching op de werkplek.
- Zien dat ze niet de enigen zijn. Maak dus duidelijk dat heel veel mensen meedoen.
- Positieve ervaringen horen van collega’s die ze beschouwen als hun gelijken, niet (alleen) van innovators en de early adopters.
Proefvijver
De majority kun je beter ondersteunen door niet uit te gaan van een ‘uur U’ situatie waar de hele organisatie de vernieuwing op moet pakken, maar door te werken met een gefaseerde uitrol. Door van afdeling tot afdeling te werken is het makkelijker om trainingen op de werkplek te organiseren en de vernieuwing persoonlijk te maken. Medewerkers kunnen echt worden betrokken. In een afdelingsgewijze aanpak ziet de majority sneller dat collega’s het oppikken en voelt men zich niet alleen.
Tenslotte: kies een andere aanpak voor kopgroep en peloton
Bij het invoeren van een vernieuwing is het nuttig om de adoptiecategorieën van Rogers terug te halen en de aanpak per groep aan te passen. De ‘majority’ denkt anders dan de ‘early adopter’. Er is verschil tussen kopgroep en peloton. En als communicatieadviseur zitten we zelf ook vaak bij die kopgroep. De belangrijke majority zal de nieuwe werkwijze pas gebruiken als die nieuwe werkwijze zich heeft bewezen en helemaal is uitontwikkeld. Ze hebben geen zin om als proefkonijn dienst te doen. Ambassadeurs kunnen een goede rol vervullen, zolang die ambassadeurs kenbaar en herkenbaar zijn. Framing van ambassadeurs is daarbij belangrijk. Een voorhoede die als ‘champion’ wordt neergezet is onbereikbaar. Een ‘coach’ of ‘ambassadeur’ is al veel bereikbaarder.
[1] Zie ook ons onderzoek naar adoptie van social intranet en organisatiecultuur.
