Leiderschap en communicatie, een eerste reflectie
In de nieuwe versie van mijn boek besteed ik aandacht aan leiderschapscommunicatie. Maar, leiderschap…. wat vind ik daar eigenlijk van? Het beeld van een diffuse wolk van termen verscheen voor mijn geestesoog. In de praktijk blijken medewerkers en managers andere beelden bij leiderschap te hebben.
Verbinden en faciliteren
Eerst maar eens wat literatuur erop nageslagen. Ik kwam daar de bekende modellen van situationeel leiderschap tegen. De volgende stap was het raadplegen van mijn levende kennisbanken: Twitter en Facebook. Een korte vraag leverde al leuke reacties op: “Zichzelf zijn, walk the talk, aandacht, luisteren, verbinden, ruimte geven, vertrouwen, zichzelf wegcijferen, zelfkennis, faciliteren, lef, consistentie, mensen in hun kracht zetten, empoweren, voorbeeldgedrag, kwetsbaarheid tonen, authenticiteit, willen begrijpen”. Mooie eigenschappen, maar ik had wel de indruk dat er erg vanuit de behoeften van de medewerkers werd geredeneerd. Vooral goed luisteren kwam veel terug. Ik kreeg een wat knuffelig beeld van een leidinggevende die zichzelf graag wegcijfert om de medewerker goed te steunen.
Conflicten oplossen
Daarna ben ik wat onderzoeken gaan bekijken. Wat verwachten managers dat medewerkers belangrijk vinden, en hoe denken de medewerkers hierover? Onderstaand schema somt de competenties op in volgorde van belang. Het geeft een mooi overzicht van de overeenkomsten en verschillen. Medewerkers blijken wat pragmatischer van aard. Zij willen vooral dat de manager conflicten oplost. En naast de coachende vaardigheden, zoals feedback geven en luisteren, willen ze energie: optimisme, motiveren, aanmoedigen en enthousiasmeren.
Twijfels
Medewerkers verwachten dat de leiding de juiste beslissingen neemt en de uitvoering daarvan zo goed mogelijk helpt faciliteren. Maar wie zegt dat de leidinggevende zelf zeker weet wat het juiste besluit is? Heeft hij of zij de juiste managementinformatie om die keuzes te kunnen maken? Is er voldoende tijd om de verschillende varianten af te wegen? Gebrek aan informatie kan de leidinggevende onzeker maken. Directeuren en CEO’s kunnen daarin een eenzame positie hebben. Toch worden er beslissingen van de leiding verwacht.
Vertrouwen geven
Wat heb ik zelf aan leiding ervaren en hoe heb ik zelf leiding gegeven? Als junior communicatieadviseur bij CMC, Communicatiemanagement Consultants, het eerste bureau waar ik werkte, had ik mijn baas Peter Knoers gevraagd of ik een cursus Interne Communicatie mocht volgen. Leuk idee. Later kwam hij met een grijns terug, “Ik heb iets beters, je gaat er zelf een geven”. Spannend. Een uitdaging, maar kon ik dat wel? Als goed leider gaf hij mij de kans, toonde vertrouwen en hij stimuleerde en steunde me. De eerste trainingen gaf hij samen met mij. Later kon ik het alleen. Voor mij het begin van een bijzonder leuk specialisme. Een voorbeeld van empowerment in leiderschap. En het begin van mijn specialisme interne communicatie.
Stoere leeuw of moederkloek
En zelf leidinggeven? Dat begon in mijn studententijd met lidmaatschappen van diverse besturen. Bij de rugbyclub viel ik tijdelijk in voor de voorzitter. Mijn eerste toespraak bij het bezoek van een Engelse club zal me altijd bijblijven. In de geest van mijn voorganger had ik een stoere toespraak. Stoerder dan ik zelf was. Opeens had ik het gevoel dat ik meespeelde in het verkeerde toneelstuk. Een belangrijke les voor mij: blijf bij jezelf, ook als er bepaalde conventies bij een rol horen.
Een belangrijke les toen ik later weer in een leidinggevende rol kwam. Wat hoort bij de rol, wat past bij me en hoe blijf ik in mijn kracht? Dien ik de troepen voor te gaan in de woestijn? Hoor ik wijsheid uit te stralen als een zen-master? Ben ik de stoere leeuw die voor de groep staat? Voor de groep sta ik graag! Maar nog meer ben ik een moederkloek die de groep bij elkaar kan houden. Mensen enthousiasmeren en bijdragen aan een prettige sfeer. Dat merkte ik ook in mijn latere rol als leidinggevende. Zorgen dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen.
Gaandeweg ben ik ook beter geworden in een andere rol van de leider: knopen doorhakken. Iedereen wil overal over meepraten, maar de leider moet soms zorgen dat op het juiste moment keuzes worden gemaakt. Een taak die in veel profielen wordt onderschat.
Visie en gedrevenheid
In mijn huidige werk heb ik vooral met leidinggevende kwaliteiten van anderen te maken. Hoe meer ik hen zie, hoe meer ik me realiseer dat er als leidinggevende veel van je wordt verwacht.
Die verwachting ligt vanuit medewerker – vooral in Nederland – bij communicatieve vermogens, een coachende rol en voorbeeldgedrag. Luisteren en kunnen verbinden. Vanuit de organisatie en de aandeelhouders is een leidinggevende er ook voor verantwoordelijk dat de organisatie verder komt. Dat er keuzes worden gemaakt.
En voor beide partijen is nog een extra factor van belang: inspiratie. Inspiratie in de vorm van een visie, maar ook in gedrevenheid en eigenheid. Het verhaal kunnen vertellen. Je komt die vooral tegen bij oprichters/eigenaars van grote organisaties. Maar ook bij langerbestaande organisaties helpen die kwaliteiten de organisatie verder. En als die inspiratie enthousiast wordt overgebracht en gecombineerd wordt met nieuwsgierigheid en niet monomaan zenden, kom je een heel eind.
Coachen en faciliteren zijn belangrijke rollen van de leidinggevende. Maar medewerkers verwachten meer. Zij willen dat de manager knopen doorhakt als het ertoe doet, aangeeft waar de organisatie heen gaat en hebben behoefte aan energie en optimisme. Leiderschap. Geen diffuse wolk, maar een begrip met veel dimensies. Dat betekent ook wat voor leiderschapscommunicatie. Welke vormen van communicatie passen hier het beste bij? Mocht je suggesties hebben, dan hoor ik die graag!
