alle blogs

Lessen van DWDD, creëer sociale veiligheid en meer tegenspraak.

De berichten over Matthijs van Nieuwkerk en DWDD hebben veel losgemaakt. Wat kunnen we hiervan leren? De afgelopen dagen zijn interessante analyses verschenen over bullebakken, angstcultuur en sociale veiligheid. Raaijmakers [1](2022) heeft als Global Head Behavioural Risk een artikel geschreven in het FD. Daarnaast publiceerden Kaya Bouma en Margriet Oostveen in de Volkskrant en Karel Berkhout in het NRC. Ik heb aan de hand van hun artikelen en onze ervaringen de leerpunten op een rij gezet.

Bullebakken en angstcultuur

Het voorbeeld van DWDD roept veel vragen op: Hoe kan een ongewenste werkcultuur ontstaan, waar bullebakken hun zin doordrijven? Hoe komt het dat begenadigde mensen, zoals presentator Matthijs van Nieuwkerk, Elon Musk of Khadija Arib zo lijken door te draaien[2]? Is ‘We bedrijven hier topsport’ een excuus om dit gedrag te vertonen? Hoe komt het dat ze het normaal gaan vinden dat ze medewerkers kleineren of vernederen? En niet doorhebben dat hun gedrag niet kan. Een angstcultuur treft niet alleen ‘zwakkeren’, maar haalt ook talentvolle mensen onderuit. Die verlaten de organisatie. Dat speelt niet alleen in de media of de politiek, maar ook in andere organisaties.

We creëren onze eigen bullebakken

‘Als je jaar in jaar uit de hemel in wordt geprezen kun je op het laatst zelf gaan denken dat je geweldig bent’ (Ellomers[3], 2020). Dat wordt nog sterker als je niet door je omgeving wordt gecorrigeerd als je over een ander heen walst. Leiders worden vaak op voetstukken gezet. Ze worden niet tegengesproken en krijgen torenhoge beloningen. Daarmee creëer je het gevoel dat ze bijzonder zijn en dat ze buiten de regels vallen. Bullebakgedrag, maar ook seksueel grensoverschrijdend gedrag kunnen daar het gevolg van zijn. Er bestaat ook een verkeerd beeld van goed leiderschap. Veel mensen vinden de vloekende tv-kok Gordon Ramsay of de mopperende coach Van Gaal geweldige leiders[4]. Het zijn gedreven perfectionisten.

Macht maakt minder emphatisch

De verklaring is voor een deel te vinden bij neuropsychologie. Macht kan het brein veranderen. Als iemand macht heeft gaat het lichaam meer hormonen aanmaken, vooral testosteron, dopamine, adrenaline en cortisol. Het voordeel van deze hormonen is dat de machthebber zich onoverwinnelijk voelt. Dat levert focus en doelgerichtheid op. Dat past bij het frame ‘het maken van de wereld draait door is topsport’, dat als verdediging werd gebruikt (Raaijmakers, 2022).

Het nadeel van de hormonen hebben de medewerkers nadrukkelijk ondervonden. De persoon met macht staat minder open voor de mening van de ander. Hij of zij wordt minder empathisch. De machthebber negeert de ideeën en adviezen van anderen en raakt steeds meer overtuigd van het eigen gelijk. Hiermee raakt de persoon met macht in een vicieuze cirkel: het gevoel van macht en onoverwinnelijk zijn is fijn. Het wordt daardoor lastig om te stoppen met het onaangename gedrag. En… de persoon met macht wordt weinig in de weg gelegd, omdat die persoon de macht heeft en anderen bang voor hem of haar zijn. Het gedrag wordt goedgepraat ‘We spelen Champions League en dan moet je maar tegen een stootje kunnen’.  Nog erger: als een agressor (leidinggevende) eenmaal zijn gang kan gaan, zie je vaak iemand in de buurt die dat mogelijk helpt maken, zegt Jan de Vuijst[5], ‘een soort roeptoeter van de agressor, iemand die dat gedrag uitvergroot. Het heeft kennelijk iets aantrekkelijks in de buurt van zo’n leidinggevende te verkeren.’

En de (bange) medewerkers willen bij de groep horen

‘Bange medewerkers werken harder,’ beaamt organisatieadviseur Peter Fijbes, auteur van het onlangs verschenen boek Angstcultuur. ‘En ze hebben ook minder kritiek op de baas.’ De mens is een groepsdier. We willen bij de groep horen en doen van alles om erbij te horen. Ook dingen die je liever niet doet. We voldoen aan de (onzichtbare) groepsnormen. En je verdraagt veel van een boze baas om maar niet uit de toon te vallen.  En je durft je al helemaal niet uit te spreken over ongewenst gedrag. Zeker als de sociale veiligheid op de vloer ontbreekt. Het moet dan ook heel erg uit de hand lopen eer mensen gaan klagen en er klokkenluiders opstaan.

Angstcultuur kan ook ontstaan uit onzekerheid

Het voorbeeld van de boze leider is herkenbaar, maar hoeft niet de enige reden te zijn dat er een angstcultuur ontstaat. Dat kan ook als vaak wordt gedreigd met ontslag. Als medewerkers aan steeds meer systeemeisen moeten voldoen en minder regelruimte krijgen of als ze tegenstrijdige opdrachten krijgen, bijvoorbeeld zorgvuldig zijn en snel moeten werken. Door deze onzekerheid gaan ze nog harder werken en geven ze minder tegenspraak.

Wat kun je doen aan sociale veiligheid?

Hoe los je een onveilige situatie op? Of nog beter: hoe voorkom je een onveilige situatie?

Het begint met interne (en externe) crisiscommunicatie. Intern duidelijk maken dat dit gedrag niet wordt getolereerd en dat dit in de toekomst voorkomen gaat worden.

Maar je wil het ook structureler aanpakken. Vaak wordt gedacht aan klachtenloketten en vertrouwenspersonen. Natuurlijk is het goed om die te hebben, maar dat gaat deels voorbij aan de kracht van de wens te conformeren aan de groep. Uiteindelijk zal je aan de top en in de breedte van de organisatie aan de slag moeten.

Tegenspraak bij de top.

Het begint bij de top:

• Aan de top zal begonnen moeten worden met tegenspraak organiseren. Dat het normaal is dat de mensen met macht regelmatig worden tegengesproken door mensen in de buurt van de macht. En dat ze weten dat ook zij niet onmisbaar zijn.
• Eindigheid aan de machtsperiode is daarbij behulpzaam.
• Stel ook regels en gedragscodes op die gelden voor leidinggevenden. ‘We zagen dat leidinggevenden die het in zich hebben om manipulatief te zijn en over grenzen te gaan, dat sneller deden in werkomstandigheden waar weinig regels waren.’, aldus Annabel de Hoogh in de Volkskrant.
• Organisatiebreed is het goed om te werken aan het leren geven van feedback. Dat mensen de techniek beheersen om te reageren op ongewenste situaties, machtsmisbruik, foute grappen en ongewenst gedrag. In de organisatie zal op alle niveaus moeten worden gewerkt aan een sociale norm dat dat niet kan. Dat vraagt training, maar dat helpt om de organisatie veiliger te maken.

Werken aan teambuilding

Een tweede factor is werken aan teamvorming. Bij DWDD wordt veel gewerkt met tijdelijke contracten. Dat geeft niet alleen onzekerheid (en daarmee voorzichtig gedrag), er ontstaat geen goed op elkaar ingespeeld team.

• Geef mensen zekerheid met goede contracten. Een hecht team kan veel meer druk aan en is ook veel meer solidair dan een groep losse mensen.
• En de direct leidinggevende kan juist ruimte geven aan de medewerker.
• Beloon niet alleen resultaten, maar ook teamgedrag, zoals samenwerken en kennis delen, aldus Fijbes [7](2017). Evalueer werk en bespreek wat er goed is gegaan en niet alleen wat fout was.
• Zeg niet hoe het moet, maar geef mensen zelf de ruimte om uit te vinden wat de beste weg is.

En afblaffen werkt nog averechts ook

Een ander argument om met dit gedrag te stoppen is eigenlijk te mooi om waar te zijn: afblafgedrag werkt op de lange duur niet! Onderzoek uit 2017 geeft aan ’ondanks anekdotische voorbeelden van op het oog succesvolle grensoverschrijdende leiders (zoals schreeuwende Champions League-trainers) laat empirisch bewijs uit ruim tweehonderd onderzoeken in overgrote meerderheid zien dat abusive supervision niet productief maar juist schadelijk is voor individuen, afdelingen en complete organisaties.’

Het blijkt sowieso weinig zinvol om mensen onder druk te zetten. Uit onderzoek in Zuid-Afrika blijkt: ‘na zes maanden zijn de kosten enorm: hoe hoger de druk, hoe vaker mensen zich ziekmelden vanwege stressklachten.’, aldus Annabel de Hoog in de Volkskrant.

 

Huib Koeleman

 

Lees hier meer over:

• het creeren van tegenspraak
• dienend leiderschap, en
• 10 tips voor leiderschapscommunicatie

 

[1] Raaimakers, M. (2022) De les van De Wereld Draait Door: train omstanders om mondiger te worden, in: FD 26 november 2022

[2] NB: De onderzoeken vinden nog plaats!

[3] Ellemers, N. & D. De Gilder De voorbeeldige organisatie Atlas Contact

[4] Berkhout, K. (2022) De modern leider blaft en kleineert niet – die zorgt voor een ‘wij’-gevoel in NRC 25 november 2022

[5] Bouma, K, & M. Oostveen (2022) Het Champions League effect. Dat een harde stijl van leidinggeven tot een topprestatie leidt is een mythe. In Volkskrant 24 november 2022.

[6] Edmondson, A. (2018) The Fearless Organization John Wiley & Sons Inc

[7] Fijbes, P (2017)  Angstcultuur, Boom Uitgevers