alle blogs

Update je skills in leiderschapscommunicatie

Organisaties veranderen. Medewerkers ook. Maar de manier van organiseren en de invulling van leiderschap is nog behoorlijk hetzelfde als het 100 jaar geleden bedacht is. We werken nog vooral met wortel en stok om medewerkers te motiveren: met belonen en straffen. Veel leidinggevenden weten wel dat er meer nodig is dan dat. Maar hoe doe je dat dan echt? Update je skills in leiderschapscommunicatie.

Lees over de sleutel voor succes voor het leiderschap van nu: versterk je interne communicatie en wees daar consequent in. Ik begin met een schets van de veranderingen waar leiders mee te maken hebben en beschrijf dan de interne communicatieskills die je daarvoor nodig hebt.

Veranderende organisaties

Leidinggevenden hebben te maken met veranderende organisaties. Denk aan de verandering van standaardwerk naar meer kenniswerk. Verandering omdat we virtueel vanuit huis moeten werken. En verandering door een sterke roep om wendbaarheid, omdat de wereld van vandaag er weer anders uitziet dan die van gister. We leven in een wereld die in de managementliteratuur met de vier letters VUCA omschreven wordt: Volatile, snel veranderend, Uncertain, Complex en Ambiguous, dubbelzinnig. Daarom is het zaak om als persoon en organisatie flexibeler te zijn. De traditionele hiërarchische structuren waar leiders een stevige rol in hadden als controleur worden omgevormd tot nieuwe structuren. Het is daarbij dan wel de vraag: hoe die rol van het leiderschap moet worden ingevuld? Dat gaat niet vanzelf.

Veranderende drijfveren

Leidinggevenden hebben te maken met andere drijfveren van medewerkers en lage betrokkenheid bij het werk. Onderzoek naar betrokkenheid laat al jaren een bedroevend laag cijfer zien: minder dan 20% zegt het internationale Gallup, minder dan 30% zegt het Nederlandse Effectory. De reden is welbekend: we sturen medewerkers aan met wortel en stok: we belonen met bonussen en beoordeling, terwijl de drijfveren van medewerkers nu veel meer gericht zijn op zingeving, dan op winstmaximalisatie. Hoe motiveer je medewerkers als leidinggevende wel? In het kort: zet in op autonomie, competentie en zingeving (Daniel Pink, 2021), of richt je op de op Maslow-gebaseerde piramide van Gallup: van Condities -je werkomstandigheden- naar (H)erkennen -gezien worden- naar Match -tussen missie en jouw persoonlijke drijfveren- en uiteindelijk naar Groei – persoonlijke ontwikkeling. Of op de volgens onderzoek van Effectory wereldwijd belangrijkste drijfveren voor engagement: sturend leiderschap, persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden, duidelijke rollen en meer autonomie. Maar hoe doe je dat? De omslag heeft tijd nodig, omdat onze hele samenleving op de oude manier van aansturing gebaseerd is.

Update je skills in nieuw leiderschap

Nieuw leiderschap vraagt om andere skills. De basisvaardigheden voor de nieuwe leider zijn:

• Vertrouwen geven in plaats van controleren;
• Support geven om medewerkers te laten excelleren;
• Verbinden en sociale cohesie bevorderen
• Inzetten op de intrinsieke motivatie van medewerkers in plaats van alleen op extrinsieke motivatie.

Nieuw leiderschap valt of staat met consequent gedrag. Vertrouwen komt te voet, maar als je als leider opeens weer met het nodige machtsvertoon voluit micromanager wordt, dan verdwijnt het weer in volle galop. Of zoals Thom Verheggen, auteur van het boek ‘Ontmanagen voor managers’ (2018), zegt: ‘Als je als leidinggevende overal een plasje over wilt doen, blus je het vuur van jouw medewerkers.’

Het is zoals Steven Covey in ‘De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ zegt een continue wisselwerking als emotionele bankrekening, waar je op kunt storten door:

• ‘De ander te begrijpen;
• ‘Alert zijn op uitvoerbaarheid’;
• ‘Je woord houden’;
• ‘Verwachtingen verduidelijken’, en;
• ‘Integer zijn’

En als je dat niet doet het banksaldo negatief wordt. Hoe kan interne communicatie hierbij helpen?

6 skills voor het leiderschap en de communicatie van nu

Ik zie zes handvatten waarmee leiders hun rol en communicatie kunnen versterken in de veranderende organisaties en teams van nu.

1. Handel vanuit dienend leiderschap
2. Zorg voor psychologische veiligheid en creëer sterke teams
3. Maak een sterke missie en match de motivaties
4. Ga radicaal informatie delen
5. Geef anders sturing
6. Stimuleer persoonlijke ontwikkeling

 

1.      Handel vanuit dienend leiderschap

Het begint met duidelijkheid. Waar sta je voor als leidinggevende? Handvat 1 is bewustzijn van jouw opdracht om jouw team te laten excelleren. Je doet dat door je team de ruimte te geven in plaats van er bovenop te gaan zitten. Door professionals uit te dagen om zelf de oplossingen te bedenken. Fouten te beschouwen als leermomenten, in plaats van collega’s daar bestraffend op aan te spreken. Dit bewustzijn van jouw nieuwe rol en daaraan vasthouden is zeker niet makkelijk. Helemaal omdat er vaak nog een bestuur of raad van commissarissen over jouw schouders meekijkt om hun controlerende taak te kunnen vervullen. Blijf daarom openstaan om in deze rol te groeien en doorbreek je oude patronen.

Leiderschapscommunicatie komt dan neer op het vinden van je persoonlijke stijl om met je team in gesprek te zijn: meer en beter luisteren, andere vragen stellen, stiltes toestaan, controle-reflexen herkennen en vervangen door meer stimulerende reacties. Ook hoort bij jouw nieuwe rol een andere inrichting van jaar- en beoordelingsgesprekken. De manier waarop je je medewerkers aanstuurt verandert fundamenteel van beoordelend, naar meer ondersteunend. Van continu controleren naar output sturing. Maar hoe geef je motiverende feedback?

De manier om leiderschap dienend in te vullen is:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Controle	Vertrouwen
Micromanagement	Loslaten en output sturing
Zenden	Luisteren
Controlerend overleg	Creativiteit stimulerend overleg
Fouten voorkomen	Fouten beschouwen als leermomenten
Jaarlijkse beoordeling	Regelmatige motiverende feedback

 

2.      Zorg voor psychologische veiligheid en creëer sterke teams

Dé belangrijkste taak van een leidinggevende is psychologische veiligheid te bieden. Ik verwijs vaak naar een groot onderzoek bij Google (Duhigg 2016, Edmondson 2021), naar hoe het kan dat het ene team beter functioneert dan het andere. De wetenschappelijke literatuur sprak zichzelf tegen. Het lag aan dat mensen dezelfde hobby’s hebben, maar ook aan een diverse samenstelling. Dat de teamleden graag samenwerken, maar ook dat de rivaliteit juist groot is. Google onderzocht 180 teams, maar niets toonde aan dat een mix van specifieke karakters, vaardigheden of achtergronden enig verschil gaf. Het ‘wie’ deel van de vergelijking bleek er niet toe te doen. De sleutel tot succes? ‘Hoe’ het team samenwerkt, met als belangrijkste kenmerk: ‘Psychologische veiligheid’.

Je creëert die door in het team te zorgen dat teamleden goed van elkaar weten hoe ze erbij zitten, door te zorgen dat iedereen in het team aan bod komt en niemand in de rede wordt gevallen. En psychologische veiligheid is dan weer een voorwaarde voor succes voor doelen als diversiteit en inclusie, zegt ook Edmondson: ‘Er is waarschijnlijk meer sprake van inclusiviteit als de werkvloer psychologisch veilig is, omdat de diverse perspectieven dan meer kans krijgen om gehoord te worden.’

Ook bij psychologische veiligheid geldt dat wanneer je een medewerker publiekelijk de mond snoert, diens motivatie de grond in wordt geboord. Zorg dat je je als leidinggevende bewust bent van jouw invloed. Psychologische veiligheid biedt een klimaat waarin mensen zich op hun gemak voelen als ze zich uiten en zichzelf zijn. Of zoals cultuuronderzoeker Schein (2013) het zegt: “Hierdoor kunnen mensen de aandacht richten op het bereiken van gemeenschappelijke doelen, in plaats van op zelfbescherming.”

Hoe je dat doet? Psychologische veiligheid bieden? Door:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Gespreksdeelnemers afkappen	Gespreksdeelnemers uit laten praten
Ongeduld, te weinig tijd	Tijd nemen om te luisteren
In vergaderingen de roepers aan het woord	Zorgen dat alle deelnemers aan bod komen
Geen gespreksregels voor overleg	Strikte vergaderafspraken
Communicatie in de vergadermarge tolereren	Communicatie centraal houden
Zakelijk, geen tijd voor smalltalk	Check in en teambuilding

 

3.      Zorg voor een sterke missie en match de motivaties

In hoeverre kennen medewerkers de missie van de organisatie? En kennen ze de organisatiewaarden? Matcht dit dan ook met hun eigen waarden en drijfveren? In deze tijd van zingeving is het zaak om een gezamenlijke, motiverende missie te vinden. Hoe vind je die? Formuleer het hogere doel van de organisatie. Of zoals Thom Verheggen het zegt: ‘Maak van de missie een magneet’. Zodat medewerkers daar graag aan meewerken. Aan bijdragen.

 

Om een goede missie te formuleren, is het zaak om te luisteren naar de drijfveren van medewerkers. Dit luisteren in de organisatie stimuleert ook een intrinsieke motivator: autonomie. Als medewerkers meedenken over het doel van hun team, geeft dat veel goede energie. Ook bij het bepalen van de organisatiewaarden, of de leidende principes voor het dagdagelijks werk, helpt het zeer als daar in gesprek met je team(s) betekenis aan wordt gegeven. Wat verstaan we onder de waarden? Hoe vertaal ik de waarden naar mijn werk? Waar heb ik invloed op? Als medewerkers daar zelf over kunnen meepraten, bevordert dat de betrokkenheid enorm.

De manier om als leidinggevende motivatie te matchen is:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Missie gericht op winstmaximalisatie	Missie gericht op zingeving
Missie top-down bepalen en invoeren	Medewerkers betrekken bij missie ontwikkelen
Missie top-down invoeren	Medewerkers betekenis laten geven aan missie
Hoogover organisatiewaarden bedenken	Betekenisvolle leidende principes ontwikkelen
Zeer ambitieuze doelen stellen	Doelen stellen die flow in energie brengen
Als organisatie doelen bepalen	Medewerkers ruimte geven doelen te stellen

 

4.      Ga radicaal informatie delen

Wees radicaal. Ik gebruik deze woorden steeds vaker in onze adviezen om duidelijk te maken dat er een omslag nodig is. Medewerkers, zeker in tijden van verandering, hebben behoefte aan zekerheid. Krijg ik alle informatie die relevant is? Of word ik aan het lijntje gehouden? Kan ik vertrouwen dat ik geïnformeerd word over belangrijke zaken? Hoe vaak is het zo dat directies ellenlang over beleid aan het overleggen zijn, terwijl medewerkers niets horen en daardoor onzeker worden? Lastig voor medewerkers te handelen, zonder over de juiste informatie te beschikken. Om vertrouwen te versterken en betrokkenheid te vergroten, pleit ik daarom voor radicaal informatie delen. Zoals bij investeringsmaatschappij Bridgewater waar de directievergaderingen worden opgenomen en met alle medewerkers worden gedeeld. En bij de goede bestuurders die direct na het MT een vlogje sturen over de vergadering. De organisatie die zich beseft dat je pas goed kunt functioneren als je ook alle relevante informatie geeft die daarvoor nodig is. Wees radicaal. Publiceer cijfers, verslagen en conceptrapportjes als je de zelfwerkzaamheid van medewerkers serieus neemt.

De manier om als leidinggevende radicaal kennisdelen te bieden is:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Besloten overleggen zoals MT’s	Open stoel voor medewerkers
Geaccordeerde verslagen delen	Liveverslag van de vergadering delen
Radiostilte bij te ontwikkelen beleid	Medewerkers direct betrekken en informeren
Geen kanaal voor delen leiders communicatie	Apart leiderschapsinfokanaal
Hoog over cijfers delen	Transparantie in relevante cijfers
Kennis is macht	Kennis delen is vermenigvuldigen

 

5.      Geef anders sturing

Bij de traditionele organisatie wordt gestuurd met veel KPI’s, Key Performance Indicatoren, en allerlei andere doelen op team en afdelingsniveau. Concrete, SMART geformuleerde, doelen geven houvast aan het leven. Handig als je als micromanager alles wilt controleren. We willen echter toe naar organisaties waar niet het controleren maar het motiveren centraal staat. Om dat te bereiken is het zaak om vanuit de gematchte missie juist die doelen te vinden die houvast bieden en motiverend zijn. Beperk daarvoor het aantal doelen. Kies er 1 tot maximaal 3 die de juiste beweging geven. In de literatuur over verandering kom je mooie voorbeelden tegen zoals KPI’s die over veiligheid gaan. ‘We willen toe naar 0 bedrijfsongevallen.’ Simpel en duidelijk. En het werkte bij Alcoa en Anglo American mijnbouwbedrijf in Zuid-Afrika als katalysator voor het verbeteren van zo ongeveer alle bedrijfsprocessen

Anders sturen

Bij anders sturen geldt ook dat niet alleen het aantal KPI’s of concrete doelen, maar ook de strekking ervan motiverend werkt. Daar komt het begrip flow van pas. Flow is als er een perfecte relatie bestaat tussen wat iemand moet doen en wat hij kan doen. Niet te moeilijk en niet te gemakkelijk. Een balans in en talentmanaging (wat aansluit bij passie en talent, dit breng je in kaart via jobcrafting) en talentchallenging (groeimogelijkheden).

Voor talentmanaging is het goed om regelmatig onderzoek te doen naar het talent in organisaties. Er zijn genoeg online tools om erachter te komen waar wiens talent ligt. Crux ligt het in het opvolgen van dit talent, niet alleen testen, maar ook het werk inrichten wat erbij hoort (Organisatievibe, 2019). Onderzoek van Gallup onder 1.7 miljoen medewerkers laat zien dat slechts 20% het gevoel heeft dat ze dagelijks gebruikmaken van hun sterke punten:

• Organisaties die focussen op ‘repareren’ van slechte punten is gemiddeld 9% gemotiveerd.
• Organisaties met focus op het uitbreiden van je sterke punten, is 73% van medewerkers gemotiveerd.

Talentchallenging gaat over onze natuurwet: alles wat stilstaat, sterft langzaam af. Einstein zag dit ook: “Once you stop learning, you start dying.” Zorg dus voor (door)groeimogelijkheden. Uit onderzoek van Randstad onder 11.000 medewerkers blijkt dat de nummer één reden om een organisatie te verlaten het gebrek aan perspectief en doorgroeimogelijkheden is (Organisatievibe, 2019). Investeer dus in de flow van je medewerkers.

De manier om als leidinggevende anders te sturen is:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Veel KPI’s	Maximaal 3 KPI’s
Doelen top-down stellen	Luisteren naar mogelijkheden medewerkers
Hoge ‘man on the moon’-doelen	KPI’s die passen bij wat medewerkers kunnen
Doelen SMART formuleren	Afspraken als in een huwelijk: op inzet en resultaat

 

6.      Stimuleer persoonlijke ontwikkeling

De leider van nu zorgt dat het team excelleert. Zelf bepleit ik altijd dat ons Otter-team zich onderling zo veilig moet voelen dat je alles kunt delen en onzeker mag zijn. Juist dan sta je sterker in je werk. Een vast onderdeel van onze bureauorganisatie is daarom intervisie. Maandelijks brengt een van de collega’s een case in die we volgens een vaste intervisiemethodiek dan zeer gedegen behandelen. Ben je daar benieuwd naar? Download de intervisie-aanpak. We doen ons best. De leidinggevende van nu neemt zoiets als intervisie zeer serieus. Zoals ook -als er minder tijd voor overleg is- het leren van fouten en het continu leren. Intrinsieke motivatie krijg je door te groeien en te ontwikkelen. Dat is precies wat bij organisaties win-win situaties oplevert.

 

De manier om als leidinggevende continu leren te bevorderen is:

Leiders van vroeger	Leiders van nu
Fouten afstraffen	Faalfestivals organiseren. Fouten belonen
Ervaringen delen in gewoon overleg	Ervaringen bespreken in intervisie
Een beperkt opleidingsbudget	Maximale ruimte voor ontwikkeling
Onvoldoende aandacht voor kennisdelen	Ruim aandacht voor kennisdelen

 

Wil je hulp om deze tips in de praktijk te brengen?

Vraag de incompany cursus Leiderschapscommunicatie van nu aan.