alle blogs

Van Niks naar Nergens

Veranderen als reiservaring

Ga je weg, of ga je ergens naar toe? Dat was de vraag die mijn oud-collega Marcel altijd stelde als iemand aankondigde dat hij of zij een nieuwe baan had. Een mooie vraag. In het eerste geval had je genoeg van je oude werk en was je op zoek naar iets nieuws. Het vertrek stond centraal. In het tweede geval was je gevallen voor een nieuwe uitdaging, een wenkend perspectief. Ook voor veranderprocessen is deze reismetafoor goed te gebruiken. “Gaan we vertrekken of gaan we ergens naar toe?”

Het gebruik van deze metafoor helpt om duidelijk te maken dat het management of het veranderteam bij een verandering ook niet altijd precies weet waar men naartoe moet gaan. Niet omdat de veranderaars of managers niet hebben nagedacht, maar omdat de situatie het niet altijd mogelijk maakt het precieze einddoel te definiëren. Weten welke variant van toepassing is, helpt ook bij de communicatie en het formuleren van de kernboodschap.

Ik vertrek

Bij de situatie dat een organisatie gaat ‘vertrekken’ is het belangrijk helder te formuleren waarom de huidige situatie niet bevalt. Centraal zal in de meeste gevallen staan dat het niet goed gaat met de organisatie. Er is onbehagen. Vaak voelt iedereen in de organisatie aan dat het zo niet langer door kan gaan, maar kan men het niet kwantificeren. Het helpt dat door met cijfers aan te tonen dat de omzet afneemt of dat goede en belangrijke collega’s de organisatie verla­ten. Een situatie die onwenselijk is. Het kan hierbij helpen te visualiseren wat er misgaat bij onge­wijzigd beleid, bijvoorbeeld met grafieken of nog liever infographics. Hoe duide­lijker de nadelen van de huidige situatie zijn, des te meer redenen er zijn om deze situatie te verlaten. In deze situatie weet men dus wat er mis is. Het is ook duidelijk dat er wat moet gebeuren. Dit veranderingsproces kan snel en langzaam ver­lopen. Voor de trekker is een rol als ‘verkenner’ weggelegd. Hij zal op zijn gevoel de eerste stappen uit de oude organisatie moeten zetten. Tref­woord is: vertrekken.

Een probleem bij dit type verandering is dat men ‘weet wat men heeft’ en ‘niet weet wat men krijgt’. Medewerkers zullen de oude schoenen niet weg willen gooien als er nog geen nieuwe in huis zijn. Er zal veel energie gestoken moeten worden in het communiceren van het belang van het vertrek. Wantrouwen in het management kan bij dit veranderingsproces blokkerend werken. De trekker loopt het risico om te veel op de rest van de organisatie vooruit te lopen. Hij verliest dan het contact met de organisatie. Gedurende het proces zal daarom veel aan­dacht aan betekenisgeving van de verandering gegeven moeten worden met veel verschillende lagen van de organisatie. Soms is bij een vertrekkende organisatie ook duidelijk wat het nieuwe doel is. Dat is communicatief prettig. Na duidelijk gemaakt te hebben dat de huidige plek niet de juiste is, kan men omschakelen naar het communiceren van de visie op de toekomst, het wenkend perspectief (zie ook hieronder).

Maar de nieuwe situatie is niet altijd even helder. Dat kan lastig zijn. Als duidelijk is dat de oude situatie onhoudbaar is, zullen mensen in eerste instantie graag mee willen bewegen naar de nieuwe situatie. Gaande de rit kunnen mensen hun enthousiasme verliezen. In de communicatie speelt ook hier beteke­nis geven een belangrijke rol. Om medewerkers houvast te geven, kan het helpen om tussendoelen te formuleren, bij sommige veranderaars pla­teaus genoemd. Met het bereiken van elk plateau is een stap voorwaarts te communiceren. Bij het bereiken van een plateau kan dan weer een nieuw te bereiken plateau worden geformuleerd. De uitspraak: ‘De weg is de herberg’ gaat voor dit type verandering sterk op.

Ik heb een bestemming voor ogen

Heel anders loopt de communicatie als men een nieuw doel centraal stelt. We gaan als organisatie ergens naartoe. De organisatie gaat beter, sterker, leuker of succesvoller worden dan nu het geval is. Een heldere stip op de horizon! Een visie van een nieuwe toekomst. En om dat doel te bereiken gaan we fuseren, verhuizen of anders werken. Belangrijk in de communicatie is het verbinden van de het nieuwe doel met het bestaande verhaal van de organisatie. Het nieuwe perspectief moet niet uit de lucht komen te vallen, maar past goed bij de bestaande missie. Het geformuleerde einddoel zal misschien niet worden gehaald, maar het geeft wel richting aan de verandering.

De trekker van dit veranderingsproces heeft een rol als ‘gids’. Hij wordt geacht te weten waar de organisatie naartoe moet. Trefwoorden zijn: aantrekken, motiveren en ervaring.

In de communicatie zal de gids met name tijd moeten besteden aan het beschrijven en tastbaar maken van de gewenste situatie en zo nodig hiervoor te enthou­siasmeren. Bij een verhuizing helpt het bijvoorbeeld om de inrichting van het nieuwe kantoor zichtbaar te maken door in de oude ruimte al een kamer in te richten op de nieuwe manier. Of bij gedrag medewerkers te trainen door gebruik te maken van simulaties.

“Het is makkelijker te leven met irritaties die je kent, dan met een verbetering die je niet kent”, wordt wel gezegd.

Condities

Communiceren over onbehagen, of het neerzetten van een visie op de toekomst zijn niet voldoende. In beide gevallen wordt er van de medewerkers gevraagd om ‘tijdens de verbouwing de winkel open te houden’. Er zullen voldoende condities en randvoorwaarden geschapen moeten worden om de verandering succesvol te laten verlopen. Dat kan variëren van hulpmiddelen tot het bieden van cursussen of trainingen. Want daar zit een verschil met de metafoor voor het veranderen van baan. Veel mensen die wisselen van baan nemen zelf het initiatief. Dat is bij organisatieveranderingen vaak niet het geval.