It’s in the game: Games en gamification bij organisatieverandering
Organisaties zetten steeds vaker serious games en gamification in om organisatieverandering te realiseren. Ik was bij ‘Change the game, game to change’, het verandercongres van de Hogeschool van Amsterdam. De centrale vraag was in hoeverre ‘serious games en gamification’ bijdragen aan verandertrajecten in organisaties. Op inspirerende wijze lieten de sprekers de toegevoegde waarde van ‘serious games en gamification’ bij verandertrajecten zien. Capgemini Consulting concludeerde al eerder: “Indien effectief ontworpen en geïmplementeerd, kan de toepassing van gameontwerptechnieken veranderdoelstellingen versnellen door participatie te verbeteren, in leerbehoeftes te voorzien en verandermanagement te ondersteunen.”
De mens als spelend wezen
“Spel bindt en verlost. Het boeit. Het bant, dat wil zeggen betovert.” In 1938 typeerde de Nederlandse filosoof en historicus Johan Huizinga de mens al als ‘Homo Ludens’: de spelende mens. Hij beschreef het belang van spel(elementen) in onze samenleving. De wens om uitgedaagd te worden en ergens goed in te zijn zit in onze aard, zeker als anderen dat zien.
Huib Koeleman leidde ons in de eerste keynote door de verschillende ‘levels’ van games en gamification en de elementen die beiden typeren (lees hier meer over in zijn blog over het congres). Volgens Huib is er een aantal factoren die maken dat de mens een ‘spelend wezen’ is:
- Spel is leuk en uitdagend;
- Spel heeft een sociaal aspect. Je speelt vaak met anderen en krijgt direct erkenning;
- Je vooruitgang is direct inzichtelijk. Je ontvangt directe feedback en ervaart meteen de consequenties van je daden;
- Er zijn duidelijke motivatoren om vooruitgang te stimuleren via scores, grafieken, bonussen, rankings, etc.;
- Spel heeft vaak duidelijke en uitdagende, maar toch haalbare doelen.
Wat zijn serious games en gamification?
Serious games zijn tijdelijke, afgebakende omgevingen die elementen uit de werkelijkheid nabootsen, zoals een bordspel, kaartspel of discussiespel. Ze worden ‘serious’ genoemd, omdat ze een ander primair doel dan puur entertainment hebben. Het zijn spellen om van te leren, gedrag te veranderen of samenwerking te versterken. Dit betekent niet dat serious games niet vermakelijk zijn. Integendeel, serious gaming heeft de potentie om het leren juist leuk, uitdagend en motiverend te maken. Bij gamification gebruik je spelelementen en principes vanuit de gamewereld in een non-game context. Gamification speelt zich dus af ‘in de werkelijkheid’, terwijl serious games zich afspelen in een fictieve game omgeving. Een voorbeeld van gamification is Holle Bolle Gijs in de Efteling. Hoe stimuleer je mensen en kinderen om hun eigen afval op te ruimen? Door simpelweg een pratende prullenbak neer te zetten die je vraagt om papier ‘hier’ te geven. De manier waarop LinkedIn leden stimuleert om hun profiel 100% te voltooien is een ander subtiel voorbeeld van gamification. Een voortgangsbalk toont constant voor hoeveel procent je profiel voltooid is en je krijgt direct tips hoe je dit percentage kunt verhogen. Mensen met een goed gevuld profiel geven ze erkenning door ze te benoemen als ‘zeer deskundig’.
De mogelijkheden in organisaties
Huib Koeleman, Simon van der Veer en Vincie van Gils behandelden in hun keynotes en workshop de mogelijkheden van serious games en gamification tijdens organisatieveranderingen. Globaal genomen concludeerden ze dat door serious games en gamification mensen anders gaan handelen, anders gaan denken en zich anders gaan voelen in organisaties.
Anders handelen in organisaties
Auteur en adviseur Simon van der Veer gaf in zijn keynote ‘Move before you’re ready’ een pleidooi om veranderingen anders aan te pakken. Hij sprak over de ‘Knowing/doing gap’: “In organisaties praten we veel, héél veel, en uiteindelijk doen we vaak veel te weinig.” Hij pleitte ervoor dat organisaties vaker in beweging komen voordat ze er klaar voor zijn. Voordat eerst uitgebreid is bedacht hoe te veranderen. Of, zoals Huib het beschreef, niet ‘kennis > houding > gedrag’, maar ‘gedrag > houding > kennis’. Games en gamification zijn hier heel geschikt voor, omdat ze je veel meer activeren dan de traditionele opzet van vergaderingen of sessies waarin vooral gepraat wordt. In games speel je een nieuwe situatie na, ervaar je deze en evalueer je de nieuwe situatie vervolgens meteen. Dit biedt veel meer interessante inzichten dan het er alleen over hebben. Deze manier van werken is heel nuttig wanneer je in de fase van strategievorming of betekenisgeving zit. Je kunt continu je strategie aanpassen en prestaties gericht en effectief verbeteren. Gamification-expert Thijs de Vries noemt dit met een knipoog, als een variatie op learning by doing, learning by dying.
Anders denken in organisaties
Gedragsverandering is een bijzondere vorm van leren, waarvoor begrip en inzicht essentiële bestanddelen zijn. Zoals de filosoof Confucius uit het oude China al zei: “Vertel het me, en ik vergeet het. Toon het me, en ik onthoud het. Betrek me, en ik begrijp het.” Het blijkt dat gamification en games ten opzichte van traditioneel leren niet alleen helpen om informatie langer vast te houden, maar ook om die sneller te begrijpen. Je vertelt mensen niet hoe de nieuwe situatie zal zijn en waarom dit nodig is, maar laat hen zelfstandig achter de nieuwe situatie en de voordelen daarvan komen.
Serious games en gamification zijn bovendien zeer waardevol om te visualiseren waar je wilt staan en wat ervoor nodig is om daar te komen. Dit werkt goed in de fase van strategievorming of betekenisgeving tijdens een verandering. Huib: “Games activeren zowel je linker- als rechterhersenhelft. Dit zorgt voor diepere inzichten in interne problemen. Tegelijkertijd stimuleren games het creatieve oplossingsvermogen van de gamer.”
Anders voelen in organisaties
Serious games en gamification kun je bovendien ook goed inzetten om tijdens de implementatiefase van een verandering mensen in een veilige omgeving te laten oefenen met de nieuwe, veranderende situatie. Zoals Johan Huizinga in zijn boek ‘Homo Ludens’ schreef, stapt de speler in een zogenaamde ‘magische cirkel’. Een tijdelijke, veilige spelarena, die zijn eigen regels en afspraken kent. De speler weet dat het niet echt is, maar doet alsof. Hierdoor wint het spel aan realisme, maar levert het tegelijkertijd een veilige omgeving op waarin je vrij experimenteert met nieuwe werkprocessen, structuren en vormen van samenwerken zonder risico op ernstige consequenties. Dit beheerst kunnen falen is een van de essenties van games en gamification.
Let the games begin!
Bij veel veranderingsprocessen is de insteek dat mensen anders gaan handelen, denken of voelen. In plaats van de achterhaalde volgorde van kennis > houding > gedrag, leidt beginnen met gedrag in veel gevallen tot betere resultaten. Games en gamification helpen om nieuwe vaardigheden, gedrag of manieren van werken te leren, om te visualiseren waar je organisatie heen moet en hoe je daar komt of om mensen de voordelen van de nieuwe situatie zelf te laten ervaren. Dit congres heeft mij zeker de toegevoegde waarde van de inzet van serious games en gamification bij verandertrajecten laten zien. Zoals Volkswagen zei in hun prachtige initiatief The Fun Theory: “Something as simple as fun is the easiest way to change people’s behaviour for the better. We call it The Fun Theory.”
Heb jij goede ervaringen met serious games of gamification in de context van veranderingen? Hoe heeft het jou of de situatie geholpen? Ik ben benieuwd naar jouw reactie.
Geschreven door Puck Isfordink
